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Colonel Frédéric Gallois : « Nous devons prévoir l’impensable et nous y préparer »





Le 3 Octobre 2013, par

Comment une institution ou une organisation s'adapte-t-elle à un environnement traversant des évolutions majeures ? Le colonel Frédéric Gallois, ancien commandant du Groupement d’Intervention de la Gendarmerie Nationale (GIGN), revient pour le Journal de l'économie sur la manière dont il a conduit le changement au sein de l'unité qu'il commandait, dans un contexte de renouveau de la menace terroriste post-11 septembre.


Colonel Frédéric Gallois : « Nous devons prévoir l’impensable et nous y préparer »

Vous prenez le commandement du GIGN en 2002, dans un contexte « d’explosion » de la problématique terroriste et de (ré)apparition des kamikazes. Quelle fut votre analyse de cette menace à ce moment ?

Je prends le commandement peu de temps après le 11 septembre. C’est une période charnière compte tenu de l’évolution de la menace. Mais nous avons entre autres pour mission de nous y adapter. Ce qui globalement a changé au cours de cette période, c’est le passage d’une menace terroriste « classique » à une menace terroriste internationale, extrémiste et surtout à dimension suicidaire : elle s’est en quelque sorte « militarisée ». 

Pour expliquer ce que cela signifie, il faut réaliser la différence qu’il y a entre les actions des commandos palestiniens dans les années 1980 et ce que nous observons aujourd’hui. À l’époque, 3 ou 4 terroristes prenaient d’assaut un avion et le détournaient. S’en suivait une négociation, qui permettait souvent de trouver un terrain d’entente : libération des otages contre celle de « camarades de lutte » des terroristes. Parfois ces situations donnaient lieu à des échanges de coups de feu, mais il y avait en général une phase de discussion, avec des revendications claires et une volonté de survivre. Les nouvelles menaces sont très différentes : tout d’abord, il n’y a plus d’instinct de survie, ni de volonté de survivre sur laquelle la négociation peut s’appuyer. Ensuite, ces terroristes se sont militarisés, au sens où les équipes se retrouvent non plus face à quelques individus, mais face à un véritable commando pouvant atteindre le volume d’une section d’infanterie, lourdement armée et aguerrie. Cette évolution du rapport de force (l’ennemi passe de 3 ou 4 personnes à 20, 30 ou 40 individus) a imposé une révision des procédures.

Comment cela s’est-il traduit dans votre façon d’appréhender le facteur humain lors des phases de sélection et d’entrainement ?

Pour répondre aux modes d’actions terroristes de manière générale, il faut au GIGN des hommes qui soient un peu civils dans l’esprit, mais aussi capables de délivrer le feu avec intensité et précision si c’est nécessaire. Le GIGN ne recrute pas des forces spéciales pour effectuer des opérations militaires. Les opérations menées supposent généralement de préserver des vies humaines, donc de contrôler la force. Concernant le recrutement, nous nous sommes heurtés à une autre difficulté qui est l’état d’esprit de la jeunesse actuelle : les jeunes des nouvelles générations sont de moins en moins « militarisés » dans l’esprit. Nos sociétés entretiennent l’individualisme et une certaine recherche du confort individuel. Il faut contourner cette difficulté en recherchant des moyens d’aguerrissement de l’état d’esprit des personnels. C’est le constat que j’ai fait lorsque je suis arrivé à la tête du GIGN.

Avez-vous modifié vos cursus de formation en conséquence ?

Il y a eu une continuité de la formation entre l’avant et l’après 11 septembre. Ce qui par contre a été flagrant, c’est la hausse du niveau de prise de risques induit par la menace terroriste, notamment via la dimension suicidaire, mais aussi via un recours inédit, mais massif aux explosifs. Les interventions allaient représenter de fait une prise de risque nettement supérieure. Nous avons donc renforcé la préparation psychologique, et créée de modules d’instruction et d’entrainement pour être certains que tous nos personnels ont la détermination et la force mentale nécessaire. Les membres d’une équipe sont des gens à qui on va demander d’intervenir dans une pièce sans savoir si cette pièce est piégée ou pas, ce qui représente un risque majeur. Nous avons mis l’accent dans les processus de sélection et de formation sur la préparation psychique par rapport à cette nouvelle norme d’intervention.

Votre approche de la menace a-t-elle évolué ensuite avec les attentats de Madrid en 2004 et de Londres en 2005, la prise d’otages de Beslan en 2004 ou du théâtre de Moscou en 2002 ?

Entre ces différents événements, nous sommes quasiment sur le même mode opératoire, mais avec simplement une différence essentielle : le facteur temps dans le déroulement des opérations. Nous l’avons vu récemment avec le Kenya : quelle est la volonté des terroristes lorsqu’ils prennent des otages, en exécutent tout ou partie et se disent prêts à mourir ? Le principe et le « bilan » sont les mêmes que pour un attentat suicide. Mais ils choisissent un mode d’action différent, nettement plus complexe. Pourquoi ? Une prise d’otages nécessite des reconnaissances, d’importantes quantités d’armements et de munitions à transporter. Une prise d’otages nécessite une organisation et une logistique considérable. Le choix de ce mode d’action se fait donc en raison d’objectifs précis : les preneurs d’otages veulent faire durer au maximum la vision médiatique et la « tension dramatique » du chantage au massacre de masse. 

Le bilan en termes de morts est au final quasiment identique à celui d’un attentat à la bombe. Mais une prise d’otages permet de mettre le temps en suspens et de maintenir cette tension pendant plusieurs heures ou plusieurs jours, pour dramatiser au maximum la situation, et ainsi obtenir un maximum d’effets sur les opinions publiques et tous ceux qu’ils identifient comme leurs adversaires.

Ces événements ont-ils modifié votre approche des interventions et de la projection des hommes ?

À notre niveau, le principal enseignement tiré a porté sur la vitesse de réaction : nous devions être capables de réagir le plus vite possible. Partant du principe que les otages ont de fortes chances de mourir si la prise d’otages dure, il faut aller très vite pour éviter que cette mise en scène « terroriste », au sens propre de volonté de terroriser, ne débute. Nous avons donc travaillé sur des modes de projection et d’intervention qui passent outre les protocoles habituels de montée en puissance, pour pouvoir fournir une réponse et des plans d’intervention immédiats. Nous avons commencé la réflexion en ce sens en mettant en place des moyens de transport adaptés, notamment via la création du GIH (Groupement Interarmées d’Hélicoptères). Ces moyens en alerte sur très courts préavis permettent d’être projetés très rapidement sur les lieux d’une prise d’otages, et éventuellement d’intervenir tout de suite avec l’espoir de neutraliser « dans l’œuf » le début de la crise. Quitte à prendre des risques, nous avons accéléré les processus pour conserver l’initiative d’une intervention précoce. Dans le cas précis des prises d’otages terroristes, et contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, une intervention précoce permet souvent d’éviter le pourrissement d’une situation et la « bunkerisation » d’un site, qui peut être une centrale nucléaire ou un centre commercial. L’intervention précoce permet d’éviter la sanctuarisation d’un espace, qui ne pourra être repris que de vives forces avec une probabilité élevée de pertes. C’est à cette accélération du tempo opérationnel qui nous a amené les nouveaux modes d’actions terroristes de ce début de 21èmesiècle.

Est-ce que la vitesse de réaction n’implique pas d’intervenir avec très peu d’informations ?

À titre personnel, j’ai beaucoup travaillé sur la question de l’incertitude. Il fut un temps où les forces spéciales et forces d’intervention comme le GIGN s’étaient installées dans une sorte de confort : nous attendions d’avoir un maximum d’informations avant d’intervenir. Mais nous avons réalisé depuis que le véritable professionnalisme allait reposer sur notre capacité à intervenir en situation de chaos informationnel. Les véritables experts sont en réalité ceux qui sont capables de travailler dans la désorganisation, tout en s’appuyant sur des principes et des réflexes qui leur permettent de poursuivre l’idée de manœuvre générale, malgré le chaos. Cela repose naturellement sur un développement de l’initiative à tous les niveaux, sur d’importantes marges de manœuvre et sur une puissance de feu conséquente, mais décentralisée au maximum. Nous évoluons de plus en plus, au gré des interventions, dans ce que l’on pourrait qualifier de « chaos de la guerre » : les choses ne se déroulent jamais comme prévu.

Comment prépariez-vous vos hommes à l’incertitude des interventions ?

Pour se préparer à affronter l’incertitude, j’ai préconisé des exercices avec comme situation de départ non pas une formation constituée de manière organique, mais une structure déjà désorganisée. L’expérience nous apprend que, de toute façon, la désorganisation sera la règle à partir du premier contact avec ouverture du feu. Le professionnalisme consiste à dépasser cette désorganisation et ce chaos pour se concentrer instinctivement à tous les échelons sur la mission et atteindre les objectifs.

Peut-on tout prévoir ?

Il est devenu indispensable, pour ne pas dire simplement vital, de se préparer à l’imprévu. Pour cela, nous avons créé à des fins d’instruction ce que nous appelons des scénarii « non conventionnels ». L’idée est de mettre constamment notre structure et notre organisation à l’épreuve de ces scénarii : le GIGN invente en permanence des situations qui ne se ressemblent que par leur appartenance au domaine du probable. Il ne faut pas longtemps pour s’apercevoir que les crises ne sont jamais les mêmes. Les hommes du groupement ne pouvant pas s'entrainer en permanence sur des scénarii vécus, il faut imaginer l’improbable, pour faire en sorte, le jour où nous y serons confrontés à l’imprévu, de réagir correctement. Notre méthodologie de gestion de crise ne repose pas sur des schémas fermés ; elle est conçue pour s’adapter à tous les niveaux à toutes les configurations possibles et imaginables, même si l’histoire nous enseigne que l’hypothèse d’un « cygne noir » ne peut jamais être écartée.


Grégoire Moreau
Journaliste et blogueur, je me suis fait avec le temps une spécialité des questions techniques et... En savoir plus sur cet auteur


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