Jean-François Barbet : « Une vraie éthique se développe autour de la maîtrise des risques »

Dans les pays développés, ces différences sont vraiment négligeables quand elles ne sont pas simplement inexistantes. Dans les pays en développement, elles sont de moins en moins fortes, car les clients veulent avoir un contrôle équivalent de leurs risques, quelle que soit leur zone d’activité. Ils se plient donc volontiers à des contraintes exigeantes, même lorsqu’ils exercent dans des pays qui ne le requièrent pas d’eux mêmes. Une vraie éthique se développe autour de la maîtrise des risques. Les grands donneurs d’ordres, les grands industriels devancent les exigences même sur les territoires où les autorités de tutelles, les référentiels réglementaires et normatifs peuvent être moins drastiques que chez nous.

La diversité des secteurs abordés nous impose tout d’abord de travailler en étroite relation avec le client. Nos ingénieurs ont la culture scientifique et technique nécessaire pour comprendre les enjeux des secteurs dans lesquels nous les envoyons travailler. Mais ils opèrent toujours en binôme avec un interlocuteur technique qui représente le client et leur explique les subtilités techniques de son métier. C’est un premier point méthodologique nécessaire à une bonne compréhension des enjeux.
 
Nos clients sont de plus systématiquement des concepteurs ou des exploitants de systèmes complexes. Ils mobilisent toute leur énergie à les faire fonctionner correctement. Notre métier consiste dès lors à « penser à l’envers » et envisager ce qui se passerait si quelque chose dans le système dysfonctionnait. Nous réalisons pour cela un diagnostic selon une grille d’analyse que nous revisitons pour chaque dossier.
 
Nous procédons de manière ad hoc pour tous nos clients. Ce qui ne veut pour autant pas dire que nous ne réutilisons pas les enseignements et l’expérience tirés de précédents dossiers pour mieux appréhender les nouvelles situations. La prise en compte du retour d’expérience est d’ailleurs une étape incontournable de nos méthodes de travail.
 
À l’issue de ces différents processus, nous sommes en mesure de proposer ce que les anglo-saxons appellent un safety concept ; une identification et une caractérisation précises des risques assorties des recommandations idoines pour en assurer la maîtrise. Il faut aussi garder à l’esprit que Sector n’est pas un fournisseur de solutions techniques. Nous accompagnons seulement les dirigeants dans la prise en compte des différents risques associés à leur métier et à la prise de décisions adaptées et optimisées. Ce faisant nous leur transmettons une forme de culture. Une culture de la sécurité et de la gestion de risques à proprement parler, qui n’a rien d’évident pour le décideur dont l’instinct normal lui dicte plutôt de chercher à aller droit au but.

Nos effectifs sont, dans leur majorité, composés d’ingénieurs. Lorsque nous travaillons sur des problématiques organisationnelles, nous nous appuyons plutôt sur des managers de projet de haut niveau. Mais notre cœur de compétence est l’ingénierie, et le profil type de nos collaborateurs incorpore trois critères.
 
Nous exigeons tout d’abord d’eux qu’ils aient une compétence distinctive au sein d’au moins un des métiers de l’ingénierie. De cette façon, si nous travaillons avec un client dont le cœur de métier se trouve être la mécanique, on mobilisera un ingénieur mécanicien. Si le système comporte beaucoup de contrôle commande et de l’électronique, on lui associera un ingénieur électronicien. Et pourquoi pas même un ingénieur informaticien si la complexité de la partie software du système le requiert.
 
Deuxièmement, on leur demande de « parler la langue du client ». Quand vous travaillez dans l’automobile par exemple, il y a un vocabulaire que partagent les grands constructeurs, les équipementiers, il y a des normes à maîtriser. Nos ingénieurs doivent avoir cette connaissance pour pouvoir construire une relation efficace avec nos clients et bien comprendre leurs besoins.
 
Troisièmement, nos ingénieurs utilisent notre méthodologie. C’est pour nous la garantie que le diagnostic présenté au client sera fiable. C’est la troisième compétence qu’on leur demande. Mais ils l’acquièrent bien souvent en interne, car les ingénieurs formés à la maîtrise des risques se font encore rares.

Il commence à y avoir des formations spécialisées. La plupart de nos grands comptes sont également dotés de directions spécialisées tout à fait compétentes sur ces sujets. Elles nous facilitent d’ailleurs bien plus la vie qu’il y a 20 ans, car elles sont en mesure d’expliquer en  leur sein la mission qu’elles nous confient et ses enjeux, quand nous n’intervenions que sur prescription il n’y pas si longtemps. Ce qui est vrai avec les grands comptes l’est toutefois moins à mesure que l’on descend le long de la chaîne d’achats et de sous-traitance. Il y a un effort d’explication à effectuer dès lors que l’on travaille avec des entreprises plus petites, mais qui doivent malgré tout intégrer une démarche de maîtrise des risques parce que c’est dans leur cahier des charges. Or cela concerne bien sûr une majorité d’entreprises. Il y a donc encore beaucoup à faire, mais sensibiliser les dirigeants d’entreprises fait partie de notre métier et les choses évoluent globalement positivement.