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Au cœur des négociations : les 7 facteurs-clés de succès du repreneur individuel






Cet article, écrit en collaboration avec Thierry Lamarque (1), propose de revenir sur les enseignements tirés de cas de reprises d’entreprises, notamment en contexte de négociation autour de la relation entre le cédant et le repreneur. L’article propose 7 facteurs-clés de succès à prendre en compte durant cette phase cruciale.



Les opérations de transferts d’entreprises suscitent un fort intérêt dans le monde académique depuis une vingtaine d’années, en particulier de la part des chercheurs francophones. Au sein de ce processus complexe, professionnels et chercheurs s’accordent à souligner l’importance de la phase de négociation. Pour autant, nous constatons une surprenante carence de traitement du sujet. La raison tient en un mot : la confidentialité. Les négociations d’une reprise d’entreprise ne se laissent pas observer si facilement par un tiers. Fort de notre position d’expert mais aussi de conseil acheteur, nous avons pu soulever le rideau de ce théâtre qui n’a souvent rien à envier à la Commedia dell’ Arte, tant les facteurs émotionnels et relationnels jouent un rôle prépondérant. A partir de 10 études de cas et 35 observations participantes de négociations, nous proposons aux repreneurs individuels 7 facteurs-clés de succès pour réussir leur négociation. Le processus de négociation d’une reprise d’entreprise comporte plusieurs étapes et les stratégies possibles pour le repreneur vis-à-vis du cédant vont de la coopération à la compétition (Deschamps et Lamarque, 2021). Les facteurs clés de succès sont présentés en fonction des phases du processus de négociation.

Il est proposé dans cet article, 7 facteurs-clés pour aider le repreneur individuel à réussir sa transaction.

FCS 1 : Au début de toute négociation, le climat relationnel prime sur le cadre rationnel légal de la transaction.

Lors des premières rencontres entre le repreneur et le cédant, les échanges s’établissent sur un mode de découverte et de séduction mutuelle. Il s’agit pour chacun de valider le sérieux et la pertinence du projet, et d’apparaître sous son meilleur jour, en instaurant un climat de confiance. Les pourparlers ne donnent pas ici lieu à négociation mais davantage à la recherche d'une meilleure compréhension des caractéristiques des deux acteurs (motivations spécifiques, agenda personnel, situation psychologique, environnement social et professionnel).

FCS 2 : le processus de reprise d’entreprise doit non seulement prendre en compte le calcul de la valeur réelle de l’entreprise (valeur des actifs) mais également la dimension relationnelle et psychologique associée au projet

Dans le cadre des discussions, il convient naturellement de se positionner en des termes concrets sur les modalités de l’opération en général, et sur le prix de la transaction. Mais cette étape est rendue d’autant plus difficile en raison des liens qu’entretient le cédant avec son entreprise (poids de l’histoire, interactions avec la sphère familiale et l’environnement socio-professionnel, statut associé à la fonction de dirigeant, liens avec le personnel de l’entreprise…)

FCS 3 : la valorisation de la cible doit faire l’objet d’une évaluation contradictoire par un expert-comptable (compétences techniques) et par un conseil acheteur (expérience sectorielle).

Cette étape est souvent marquée par un changement brutal de stratégie du cédant, par l’existence de nouveaux biais cognitifs et affectifs chez le repreneur, et par le caractère anxiogène des échanges. Elle nécessite la présence d’un négociateur professionnel aux côtés du repreneur pour interfacer la relation avec le cédant. Comme l’indique notre analyse, l’absence d’interfaçage se traduit bien souvent par des « erreurs de négociation ».

FCS 4 : L’interface de la relation repreneur-cédant est essentiel. Il doit si possible être assuré par un acteur indépendant ayant fonction de conseil acheteur.

Face à l’approche compétitive adoptée par le cédant lors de cette phase, le repreneur et ses conseils n’ont d’autres choix que de tenter d’inscrire les négociations dans une approche à dominante coopérative. Il s’agira alors de convaincre le cédant qu’un alignement des intérêts des deux parties est possible sous un mode collaboratif de type « gagnant-gagnant ».

FCS 5 : le repreneur individuel doit privilégier une approche de négociation coopérative qui permet de « gagner avec » plutôt que de « gagner contre ».

Notre recherche montre l’importance de la prise en compte des motivations sous-jacentes du cédant. Bien souvent, ces motivations implicites, concernant la pérennité de l’entreprise ou de son personnel, prennent le pas sur les motivations explicites telles que les questions de prix.

FCS 6 : les motivations implicites du cédant ne doivent en aucun cas être minimisées. Elles doivent être intégrées à la proposition de valeur du repreneur.

Les émotions sont nombreuses, variées et puissantes dans cette phase (Deschamps et Lamarque, 2020b) : appréhension, enthousiasme, crainte. La fixation d’un prix négocié entre le vendeur et l’acquéreur est d’autant plus difficile à déterminer que tous les aspects affectifs du premier s’opposent aux éléments rationnels du second.

FCS 7 : La gestion de la dimension émotionnelle dans le cadre des négociations passe par l’intervention « distanciée » d’un professionnel aux côtés du repreneur.

Les repreneurs ont intérêt à se faire accompagner par un spécialiste des négociations dans le domaine de la transmission d’entreprise. Ce rôle est dévolu au conseil acheteur qui assure l’interface entre les deux acteurs principaux, le cédant et le repreneur. Ainsi, l’accompagnement du repreneur s’exprime selon deux dimensions : 1) la dimension technique des pourparlers, qui fait intervenir un expert-comptable et un avocat d’affaires, en particulier sur les aspects de valorisation d’entreprise sur lesquels se cristallisent de fortes divergences entre les acteurs ; 2) la dimension humaine et processuelle de l’opération, qui nécessite les compétences d’un conseil acheteur en termes de détection des motivations sous-jacentes du cédant, de gestion des émotions des parties prenantes.

Références

Deschamps B., Lamarque T. (2021), « La stratégie du repreneur lors de la négociation d’une reprise externe d’entreprise », Management international-Mi, 25(spécial), p.228-240.

Deschamps B., Lamarque T. (2020b), « Les émotions du repreneur lors des négociations de transfert externe d’entreprise », Revue Finance, Contrôle, Stratégie, n° 23-3.

Deschamps B., Lamarque T. (2020a), « Rôles du conseil acheteur dans la négociation d’un transfert externe de PME », Revue Française de Gestion, 1 (286), 89-106.

Lamarque T., Story M. (2018), Reprendre une entreprise, Maxima, Paris, 2ème édition, 237 p.

Meier O. (2022), « Pas facile psychologiquement de transmettre son entreprise », vidéo Xerfi Canal.

Meier O., Thelisson A-S (2020), « The succession dilemma of family firms », Journal of Business Strategy, 42 (6), p ;406-411.

Note

(1) Doctor in Business Administration de l’iaelyon School of Management et du Business Science Institute (thèse primée sur les négociations de reprise d’entreprise), et MBA de ESCP Business School, Thierry Lamarque a réalisé la première partie de sa vie professionnelle au sein de groupes industriels de la filière électrique (Schlumberger, ABB, Siemens) où il a occupé des fonctions de Management avant de devenir Directeur Général d’une PMI. Rompu aux techniques de fusion-acquisition, il a fondé en 2004 ALTHEO, cabinet de conseil spécialisé en reprise d’entreprise. Avec ses équipes, il a accompagné plus de 550 projets d’acquisitions de PME.


Olivier Meier
Olivier MEIER est Professeur des Universités, Directeur de recherche au laboratoire... En savoir plus sur cet auteur



1.Posté par JAMMES le 11/06/2022 16:28 | Alerter
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2.Posté par FAL le 18/06/2022 17:22 | Alerter
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