Romain Zerbib et les modes managériales

Romain Zerbib : L’ouvrage analyse les méthodes employées par les multinationales du conseil en stratégie en vue d’imposer leur offre sur les marchés (Matrice BCG, méthode des 7S,...). Il vise plus particulièrement à comprendre comment les cabinets procèdent pour qu’au même moment, la plupart des managers utilisent le même outil de gestion, le même champ lexical et au fond, le même raisonnement stratégique. L’enjeu est tout sauf anodin car de telles manœuvres permettent d’orienter l’arbitrage des décideurs et avec, une part significative des marchés.

Leur stratégie s’appuie au fond sur la logique de la mode, avec une instrumentalisation des leaders dans l’espoir d’enclencher un mouvement mimétique. Ou encore, la volonté de ringardiser les offres concurrentes en redéfinissant les normes de la modernité. Le tout accompagné d’un discours promotionnel opérant un amalgame stratégique entre conjoncture économique et pertinence des pratiques mobilisées par les managers.

La matrice BCG a par exemple été introduite sur le marché alors que la crise des années 70 menaçait la plupart des structures organisationnelles en M (véritable standard au sein des multinationales américaines). Le cabinet a ensuite souligné que seules les firmes ayant recours à la matrice ne pourraient efficacement braver les mutations en cours. Un changement de paradigme induit quasi mécaniquement un changement de pratique. Et ça, les cabinets l’ont parfaitement intégré. Le fait, enfin, que la matrice soit ludique et qui plus est, fondée sur un ensemble de concepts nouveaux, a permis de précipiter le déclin des pratiques rivales.

Je dirais que leur stratégie s’articule schématiquement autour de trois axes clefs. Un, susciter l’urgence en gonflant les risques relatifs à la conjoncture en cours et à venir. Deux, briser les ressorts logiques sur lesquelles s’appuient les offres concurrentes. Trois, légitimer l’outil en le faisant approuver par des institutions scientifiques et professionnelles de renoms. La finalité étant d’aboutir à un outil jugé incontournable, plus performant que les autres et surtout reconnu par un éventail d’experts. On fabrique, ce faisant, un terrain propice à l’enclenchement d’un process de diffusion massif.

La matrice McKinsey a par exemple été montée de concert avec la firme General Electric. Le cabinet a ensuite opéré une confusion entre la performance de l’entreprise et l’usage du dispositif matriciel. Or, dans la réalité, la matrice fut modifiée à moult reprises puis formatée avant d’être commercialisée sous la forme qu’on lui connaît à ce jour. Idem pour la matrice BCG. In fine, ni l’une ni l’autre, ne correspondaient réellement au modèle initialement développé avec une firme leader. On appelle ça la « commodification ». L’idée étant d’aboutir à un produit bénéficiant d’un passé prestigieux sans pour autant pâtir des contraintes diffusionnistes relatives à la singularité du contexte de production.
                                                   
La presse académique et professionnelle ont d’ailleurs largement participé à cette confusion comme en témoigne l’usage répété d’expression telle que « GE / McKinsey Matrix ». Un des impacts tangibles a notamment été la présence aujourd’hui encore, des matrices dans la plupart des programmes de formation des futurs managers. Plusieurs études ont pourtant démontré que les firmes ayant eu recours aux matrices ont opéré de moins bons arbitrages que les autres… Le livre souligne à cet égard les méthodes utilisées pour « enrôler » médias, chercheurs et autres experts dans le protocole de légitimation.

Il y a deux réponses possibles à cette question. La première serait clairement oui, dans la mesure où nombre d’études mettent en évidence le caractère fondamentalement suiveur des managers. Une part non négligeable de leurs décisions semble en effet purement et simplement copiée sur celles des firmes leaders. La deuxième réponse est en revanche plus nuancée. On observe en effet que les managers sont stratèges, c’est-à-dire, qu’ils instrumentalisent à leur profit le discours promotionnel des cabinets. Ils adoptent autrement dit une pratique en vogue – aussi - pour communiquer et indiquer au marché qu’ils mobilisent les moyens les plus modernes et efficaces pour atteindre leurs objectifs. Les outils de gestion deviennent à cet égard un levier de légitimité. Et donc, un moyen de faciliter l’accès aux ressources. Les cabinets sont parfaitement conscients de cette double mécanique et ajustent leur discours en conséquence.

* Romain Zerbib, La Fabrique du Prêt à Penser, L'Harmattan.