Mode : la vraie révolution digitale a juste démarré

A l’exception de certains acteurs historiques particulièrement exposés comme ceux de la VAD (Vente à Distance ), les marques et réseaux existants ont pour la plupart résisté au développement des nouveaux acteurs tels ASOS, Yoox/Net-à-porter, Venteprivée.com ou Zalando. Par contraste, le Net a pris une ampleur beaucoup plus forte dans les grands marchés émergents comme la Chine, et il est aussi aux Etats-Unis un facteur déterminant du déclin rapide des chaines de grands magasins et des shopping malls. 

Plus que l’e-commerce, c’est le modèle du « Fast-Fashion » qui a transformé l’industrie de la mode au cours des 20 dernières années, comme l’illustre le succès exceptionnel d’Inditex/Zara, qui a projeté son fondateur Amancio Ortega parmi les premières fortunes mondiales, et même brièvement sur la marche la plus haute du podium en septembre 2016. Largement imité, même si jamais égalé, le modèle d’Inditex a imposé à toute l’industrie une accélération très forte du renouvellement des gammes et de la gestion des flux. Il se caractérise moins par l’originalité de son offre que par la place centrale qu’Ortega a donnée à la Supply Chain et aux systèmes d’information.

La réussite d’un nouveau business modèle tient souvent à la combinaison inédite d’actifs et de compétences organisationnelles pour répondre à un besoin latent, qui permet d’enclencher un cercle vertueux de croissance et de profitabilité. Dans le cas d’Inditex, l’idée fondatrice a été de mettre à profit la lenteur des acteurs traditionnels de la mode à industrialiser et commercialiser les modèles qu’ils présentent lors des défilés, pour proposer en magasin avant même les grandes marques des produits bon marché mais toujours inspirés des dernières tendances, et savoir réagir très vite aux réponses de la clientèle.  D’un point de vue stratégique, les actifs et compétences combinés par Inditex  pour imposer son modèle sont :

• Une supply-chain globale particulièrement agile, s’appuyant à la fois sur une gestion avancée des flux, des équipements physiques de grande capacité et de technologie avancée, comme le centre de distribution de La Coruna, et des investissements élevés dans des systèmes d’information propriétaires. Cette agilité permet à la fois le lancement de nouveaux produits dans des délais très courts (quelques semaines, contre un standard supérieur à six mois pour l’industrie), le renouvellement très fréquent des collections, et l’optimisation de l’allocation des stocks par magasin, pour servir au mieux la demande locale et réduire la démarque ;

• Une compétence et des moyens de suivi permanent des dernières tendances de la mode, immédiatement traduites dans le développement des collections ;

• Un réseau de fournisseurs global qui combine des circuits longs et courts, et des standards élevés d’échange d’information avec les fournisseurs pour réduire le nombre d’étapes de développement et mise au point ;

• Des implantations commerciales dans des zones de chalandise de premier choix,  proches des marques dont Inditex s’inspire, et facilitées par l’existence d’un portefeuille de marques complémentaires, qui favorise les négociations avec les bailleurs et les promoteurs. Inditex est aussi connu pour la modestie de ses investissements publicitaires traditionnels, et la concentration de ses moyens sur les magasins ;

• Un investissement élevé dans l’agencement des magasins et la composition des vitrines, pour reprendre certains codes visuels du luxe qui valorisent les produits, la marque, et l’expérience d’achat ;

• Un développement géographique global des marques qui permet de tirer parti de la croissance des marchés émergents.

Dans le modèle Fast-Fashion, c’est donc la Supply-chain qui est au cœur du dispositif : en rendant possible le renouvellement ultra-rapide de l’offre, elle stimule la fréquence de visite et d’achat des clientes, avec pour résultat des ventes par m2 plus élevées. La gestion au plus juste des stocks par magasin permet aussi de réduire les remises, et donc d’augmenter les marges. Cette formule économique favorable finance l’implantation dans des emplacements de qualité et de fort trafic, et permet la mise en place du cercle vertueux de croissance, de profitabilité et d’investissement.

A l’opposé, les modèles de distribution multi-marques non intégrés, qui ne bénéficient pas  de cette agilité dans le traitement de l’information et des flux de marchandise, ont été les grands perdants des vingt dernières années, ce qu’illustrent les difficultés actuelles des chaines de grands magasins, en particulier aux USA. Par ailleurs, les tentatives de mettre en place  un principe de« See Now Buy Now » pour accélérer la mise à disposition des nouveaux modèles par certaines marques de luxe se heurtent aux contraintes et aux habitudes de l’industrie.

En termes de comportement client, le phénomène du Fast-Fashion s’est surtout traduit par des achats plus fréquents, et l’abandon progressif de la saisonnalité traditionnelle des achats, auquel l’industrie a dû s’adapter en accélérant le rythme de renouvellement des collections, mais aussi en multipliant les actions promotionnelles tout le long de l’année. Une autre conséquence aujourd’hui dénoncée de l’impact du Fast-Fashion a été « l’effet kleenex » : de plus en plus de vêtements sont jetés après avoir été à peine portés, ce qui, combiné à la croissance de la consommation dans les économies émergentes, a considérablement augmenté l’empreinte carbone et les ressources naturelles absorbées par l’industrie de la mode.

Aujourd’hui, une recherche Google sur « future of fashion » ramène une multitude d’articles sur les vêtements connectés, les nouveaux matériaux, l’amélioration nécessaire de l’empreinte écologique de l’industrie, le rôle des réseaux sociaux dans les décisions d’achat. Pour autant, le paysage de l’industrie ne changera en profondeur qu’avec l’apparition de nouveaux business modèles qui sauront combiner de manière innovante actifs et compétences pour mettre en place des effets systémiques comparables à ceux qui ont fait le succès du Fast Fashion. L’agilité dans la gestion intégrée de la Supply-chain va rester un facteur majeur de performance,  et la sophistication des modèles de flux, des équipements, des systèmes d’information et des algorithmes d’optimisation va se poursuivre. 2017 étant l’année où la progression de ses ventes devrait faire d’Amazon le premier distributeur d’habillement aux USA, il est indispensable  aux acteurs du secteur de comprendre dans quelles directions ce nouveau leader va emmener l’industrie.

La stratégie actuelle d’Amazon s’appuie en grande partie sur la qualité de service offerte par Prime, qui simplifie à l’extrême le parcours client. En plus de présenter un large choix de marques en direct ou par l’intermédiaire de sa place de marché, Amazon est maintenant bien engagé dans une stratégie de marques propres ciblées, qui rappelle celle qui a fait dans l’équipement et le vêtement de sport le succès d’un Décathlon. Amazon se heurte encore néanmoins aujourd’hui à l’un des obstacles majeurs à la profitabilité du commerce de vêtements en ligne, qui est le taux de retour très élevé (typiquement 30 à 50% des produits achetés), lié en particulier aux difficultés à identifier la bonne taille, ainsi qu’aux questions de « bien aller » (le « fit »). Dans le cadre de son service « Prime Wardrobe » en cours de mise au point, Amazon encourage donc ses clients à renvoyer moins, en octroyant des remises additionnelles aux clients en fonction du montant des achats conservés. Cette question des retours reste néanmoins un frein à l’achat pour certains clients, qui perçoivent comme une perte de temps la nécessité de rapporter les produits retournés à un point de collecte. Les retours représentent surtout un coût élevé pour les e-tailers, qui doivent vérifier la marchandise retournée à réception et la ré-adresser en zone de prélèvement de commande – de ce point de vue, Amazon dispose d’ailleurs d’un avantage concurrentiel évident sur de plus petits concurrents, à l’organisation logistique moins sophistiquée.

Pas étonnant donc qu’Amazon ait déposé cette année un brevet sur une technologie de fabrication automatisée de vêtements sur mesure, et s’intéresse de près aux pionniers du sur-mesure en ligne et de la prise de mesure à distance. L’acquisition de la start-up BodyLab, spécialiste de la simulation du corps humain en mouvement, en Octobre 2017, est une suite logique au lancement par Amazon de sa caméra connectée « Echo », qui fonctionne comme un assistant de style personnel. De nombreux autres acteurs de la mode avancent de leur côté sur le sujet, par exemple en France avec la start-up Fitizzy, qui propose une solution de recommandation de taille en rapprochant les patronages des marques des mensurations de leurs clients.

Les développements autour de la prise de mesure à distance sont aussi anciens que l’e-commerce, mais l’intensité des investissements qu’ils suscitent aujourd’hui et les premiers résultats obtenus laissent penser que des solutions efficaces et bon marché seront bientôt disponibles.  Tout en gardant en tête que les comportements des clients et les parcours d’achat resteront très diversifiés, ce que cette perspective permet de projeter est une image absolument nouvelle de la Supply-chain de la mode, où :

• Les client(e)s pourront aisément mémoriser leurs mensurations, mais aussi leurs préférences de styles, matières, etc. chez leurs marques favorites, mais aussi chez des agrégateurs d’offre et de demande comme Amazon;

• Ces agrégateurs seront équipés de systèmes qui leur permettront d’identifier pour chaque modèle la taille la plus adaptée à chaque client(e), mais aussi de recommander telle ou telle marque, voire tel ou tel modèle, mieux adaptés à son physique et à ses goûts ;

• La fabrication sur-mesure et à la demande, partiellement ou complètement automatisée, deviendra une alternative courante au prêt-à-porter ;

• Cette fabrication sur-mesure de masse ouvrira aux designers de nouvelles perspectives, avec par exemple la possibilité de proposer des vêtements structurés, comme les costumes aujourd’hui, à des tarifs beaucoup plus compétitifs. Le sur-mesure va donc se démocratiser, mais pourra aussi s’étendre à des types de vêtements où il n’existe pas aujourd’hui. Le développement de nouveaux textiles et techniques de mise en forme permettra également de réduire et simplifier les opérations d’assemblage ;

• L’industrialisation et l’automatisation du sur-mesure permettront aux client(e)s de personnaliser leurs vêtements, notamment à travers le choix de couleurs, motifs et détails, voire parfois d’un réel « co-design » ;

• Elles permettront également de rapatrier la fabrication au plus près du client, et de réduire encore les délais de livraison : un vêtement sur mesure pourra être commandé de chez soi, et livré en quelques jours.

Sans grande surprise, c’est  donc autour de la capacité à collecter et traiter les informations client que l’industrie de la mode va se restructurer dans les 20 prochaines années.  Une question que tous se posent dans ce contexte est celle de l’avenir des magasins. Or, malgré la croissance continue du Net et de l’omni-canal, l’immobilier commercial  va continuer de jouer un rôle majeur dans la performance des marques. Tout d’abord parce que la localisation et l’agencement d’un magasin communiquent le statut  et la personnalité d’une marque, là où Internet tend à effacer les différences et hiérarchies. Mais aussi parce que les magasins vont rester des points de contact importants entre les marques et les clients, tant dans le parcours  de découverte, d’achat et de fidélisation que pour la livraison, l’ajustement, la reprise éventuelle des produits. Dans le centre des grandes villes, les meilleurs emplacements continueront de concentrer la valeur du parc immobilier. Dans certains segments du marché, les acteurs de l’e-commerce trouveront un fort intérêt à développer leur présence physique.

A la différence d’autres marchés où les acteurs Internet se sont vite taillés la part du lion, le marché de la mode a toujours été très fragmenté, en partie à cause de la diversité de la demande, mais surtout à cause de la limite des effets d’échelle sur le coût de revient et de distribution des produits.  Pour cette raison, le renouvellement des marques a toujours été rapide, en particulier dans le segment de masse, et jusqu’à celui du « luxe accessible ».

Dans le nouveau paysage global qui se dessine, les investissements nécessaires à la création d’une supply-chain performante pourraient agir comme une barrière à l’entrée efficace, et limiter ce renouvellement. Mais ce nouveau paysage pourra aussi favoriser des créateurs qui, en s’appuyant sur les infrastructures offertes par les agrégateurs, s’affranchiront de toutes les contraintes de fabrication et de distribution. On peut donc s’attendre à ce que les consommateurs continuent de voir l’offre se diversifier et le service s’améliorer, mais que les profits de l’industrie soient de plus en plus concentrés.