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Fabrice Lépine, Wonderbox : "la bonne gestion, pilier de notre solidité"





Le 16 Mars 2017, par La Rédaction

Le marché des coffrets-cadeaux a depuis quelques années atteint sa vitesse de croisière, au prix d'une disparition brutale et rapide de plusieurs acteurs du secteur. Devenue entre-temps leader du marché français, Wonderbox revient pour le JDE sur les raisons économiques, techniques et managériales qui ont rendu possible son accession à la plus haute marche du podium.



Fabrice Lépine, Directeur général de Wonderbox
Fabrice Lépine, Directeur général de Wonderbox

Wonderbox est devenu leader du marché des coffrets-cadeaux en moins d’une décennie. A quoi pensez-vous devoir ce statut ?

Cela tient à de nombreuses choses, qui additionnées, permettent le succès. Cela commence toujours par une connaissance fine du produit et des attentes des consommateurs. Il faut ensuite comprendre comment distribuer le produit, comment le faire connaitre auprès du public, comment présenter son offre dans les magasins. D’un le cas d’un produit conçu par nature pour être offert, le packaging, par exemple, doit être attrayant et immédiatement identifiable. Bien évidemment, les prestations proposées doivent être à la hauteur des efforts consentis en amont. L’ensemble doit s’articuler autour d’une gestion méticuleuse des flux financiers. Il n’y a pas de recette miraculeuse : toutes les étapes de la chaine de valeur méritent de l’attention. Cette attention portée aux détails et l’innovation recherchée à tous les niveaux sont probablement la source de notre réussite et de notre croissance. La solidité financière de notre société, résultat d’une gestion rigoureuse, nous a également permis de traverser les turbulences du marché plus sereinement que nombre de nos concurrents, disparus pour certains.

Sur quoi repose désormais la croissance du marché, après des années d’euphorie, suivies justement par celles ayant vu la disparition des acteurs les plus fragiles ?

Le marché a en effet trouvé son rythme de croissance après une période de forte concentration : plusieurs acteurs ont disparu ou ont été racheté par des concurrents. Au final, ne reste en face de nous qu’un seul concurrent avec lequel nous nous partageons un marché arrivé à maturité. Sur ce marché, pour conserver l’intérêt de nos clients et l’attractivité du produit, il n’y a qu’une seule solution : l’innovation. Il s’agit de créer de nouveaux segments de marché, via un renouvellement de gammes permanents. Il faut savoir se remettre en cause en permanence, qu’il s’agisse de son produit de ses process ou des fondamentaux des marchés sur lesquels nous évoluons. A titre d’exemple, en entrant sur le marché belge en 2009, nous avons redynamiser un marché atone en y apportant de la nouveauté. Notre démarche a permis à ce marché de retrouver de la croissance. La logique est similaire en France : chaque plan produit doit se distinguer du précédent en termes d’innovations apportées. Il faut oser, essayer, quitte à se tromper parfois, mais toujours dans une logique de dynamisme de la gamme et de produits. C’est à cette condition seulement qu’on crée les conditions de la croissance sur nos marchés.

Vous assumez une large part, si ce n’est la totalité, de la responsabilité contractuelle dans l’opération. Comment cela se traduit-il en termes de gestion des relations avec vos prestataires ?

En effet, nous n’assurons pas une simple mise en relation. Nous sommes non seulement producteurs de nos coffrets, mais aussi détenteurs d’une licence de voyage : en cas de réclamation, ce n’est pas au prestataire que le consommateur s’adresse, mais à nous. Avec nos prestataires, nous nous basons sur un cahier des charges stricts, en termes de qualité et de conformité de la prestation. En plus des remontées clients, charge à nous de vérifier ensuite la bonne exécution des prestations par rapport aux engagement contractuels. En cas de problèmes avec un prestataire, les sanctions peuvent aller jusqu’à la résiliation du contrat. A l’inverse, nous aidons et valorisons nos prestataires les plus fidèles et les plus respectueux de ce cahier des charges : nos programmes « d’ambassadeurs » permettent notamment de mettre en avant leurs offres. Compte tenu des opportunités que nos coffrets représentent par exemple en basse saison, nos prestataires ont tout intérêt à respecter les termes du contrat et à se conformer à nos exigences qualitatives.

Comment vous assurez-vous de la bonne exécution du « contrat » auprès des consommateurs ?

Nous gérons l’intégralité de la relation client, avec un dispositif complet de contrôle-qualité utilisant plusieurs canaux de remontée de l’information. Ce sont tout d’abord les traditionnels mais incontournables questionnaires post-prestations. S’additionnent à cela tous les retours spontanés, en raison d’un problème ou non : notes sur les sites spécialisés, mails, coups de téléphones... Au-delà de ces process relativement classiques, nous avons deux programmes de clients-mystères. Le premier est à destination de nos propres salariés, dans la limite de cinq prestations par an. Ils exécutent une prestation comme un client lambda tout en notant la prestation délivrée in vivo. Le second s’adresse à des consommateurs volontaires avec lesquels nous réalisons un « échange de bons procédés » : accès gracieux à certaines prestations contre remontée d’un questionnaire complet. L’ensemble de ces dispositifs a fait la preuve de son efficacité compte tenu de taux de satisfaction client entre 95 et 96%.

Constatez-vous un phénomène de fidélisation des clients, dans un contexte de profusion des offres ?

Nous réfléchissons actuellement à la façon de créer un programme concret de fidélisation. Malgré l’absence de celui-ci, nous constatons déjà un phénomène de fidélisation, sous la forme d’un fort taux de réachat : 40% des acheteurs de coffrets Wonderbox nous disent ne pas vouloir changer de marques par la suite. A cela s’ajoute une marque avec le plus fort taux de notoriété sur notre marché, avec 89%. Notre stratégie de croissance repose bien évidemment sur la conquête de nouveaux clients, mais aussi sur les meilleures façons de transformer le bénéficiaire d’un coffret en acheteur, puis en multi-acheteurs. 

Le coffret-cadeau est installé dans les habitudes de consommation. Quelles sont désormais les attentes et exigences des consommateurs actuels vis-à-vis d’un produit qu’ils connaissent bien ?

C’est un fait, les consommateurs, très « aguerris », connaissent parfaitement le produit et son usage. Bien plus que les services techniques entourant le coffret, leur préoccupation est aujourd’hui le contenu, l’originalité et la diversité de l’offre. Les attentes sont, d’une part, quantitatives : avoir le choix parmi un nombre de plus en plus important de possibilités. Mais elles restent surtout qualitatives : avoir accès à des prestations originales, des moments d’exception, auprès de prestataires fiables parce que sélectionnés. Maintenir ce niveau d’exigence impose d’innover en permanence. 

Les coffrets et les prestations sont-ils les mêmes dans tous les pays ?

Notre produit est au croisement entre cadeau et loisir : il doit donc s’imprégner à chaque fois des spécificités locales dans ces deux domaines : comment offre-t-on un cadeau et comment vit-on les loisirs à l’étranger ? Nous devons répondre à ces deux questions avant de nous lancer sur un nouveau marché, raison pour laquelle nous localisons toujours les services marketing et commerciaux sur place. Mais généralement, Séjour, Bien-être, Sport et Restauration sont les quatre thématiques que nous retrouvons dans tous les pays où nous sommes implantés. Au-delà de ces thématiques partagées, chaque pays présente des spécificités auxquels nous nous adaptons, en termes de fond comme de formes de l’offre. Par exemple en Belgique, les coffrets « petits déjeuners avec champagne » marchent très bien, alors qu’ils n’ont qu’un succès très mitigé en France. Les chambres d’hôtes marchent très fort en France, alors que le concept n’existe quasiment pas en Espagne. Les thématiques sont similaires mais chaque segment de marchés est différent ; le contenu et l’approche marketing seront donc différents. Au sein d’un même pays, nous pouvons aussi rencontrer d’importantes variations culturelles, comme en Suisse, divisée en trois zones ou en Belgique entre la Flandres et la Wallonie. 

Sur les autres marchés sur lesquels vous êtes présents, rencontrez-vous certains obstacles à votre développement ?

Au total, nous avons essayé et renoncé dans quatre pays : le Portugal, la Pologne, l’Allemagne et le Japon, avec à chaque fois des raisons différentes. Nous avons renoncé au Portugal après une implantation au plus fort de la crise, en dépit de fondamentaux du marché plutôt sains. En Allemagne et en Pologne, nous nous sommes heurtés à des réticences culturelles et à une autre conception des loisirs et des week-ends, avec en prime des réseaux de distributions trop complexes à mettre en œuvre. Au Japon, le cadeau est avant tout un objet que l’on offre. Offrir une expérience est apparu là-bas comme un contre-sens culturel. Nous nous sommes à chaque fois déployé et retiré en bon ordre en quelques mois, enrichis de l’expérience accumulée par nos équipes sur place. Nous apprenons et nous avançons, fiers du travail accompli en dépit des échecs. Les leçons tirées de ces expériences ont été très profitables pour les implantations qui ont suivies. 
 





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