Journal de l'économie

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Intelligence économique et pôles de compétitivité : l'éclairage de Damien Bruté de Rémur





Le 7 Juillet 2016, par La Rédaction

Dans son nouvel ouvrage "Intelligence économique et pôles de compétitivité", Damien Bruté de Rémur propose des outils pour une pratique performante et vivante de l'intelligence économique (IE). Ce dernier s'intéresse notamment aux pôles de compétitivité, qui selon lui, sont un levier de la politique nationale d'IE. L'auteur invite à passer du management DE l'information au management PAR l'information. Damien Bruté de Rémur a accepté de nous en dire plus au cours d'un entretien passionnant. Rencontre.


Damien Bruté de Rémur
Damien Bruté de Rémur

Pour les néophytes, pourriez-vous définir et relier les deux concepts clefs de votre ouvrage : « intelligence économique » et « pôles de compétitivité » ?

Pour les pôles de compétitivité cela ne pose pas de problème puisque leurs statuts sont publics : il s’agit de structures associatives bénéficiant d’une reconnaissance de l’Etat (voire de financements mais de moins en moins, les pôles étant invités à s’autofinancer…) regroupant différents acteurs d’une branche ou d’un secteur dans leur rapport à l’innovation : entreprises ; acteurs de la recherche publique et privée, diverses institutions travaillant avec et pour les entreprises (chambres, syndicats professionnels…), sous l’animation d’une équipe d’ingénieurs/animateurs appartenant en principe à la branche ou au secteur ciblé. Le pôle détecte les projets innovants déjà émergents ou potentiels, anime le secteur, encourage, informe, fournit une assistance, réunit les compétences et coordonne les échanges entre les acteurs ; puis, le cas échéant,il propose le projet à un comité de labellisation indépendant qu’il a constitué. Un projet labellisé peut être considéré comme prometteur et le label facilite l’ouverture aux financements. Les pôles sont notamment évalués au nombre de projets labellisés. Les entreprises adhèrent librement au pôle.

J’hésite personnellement à donner de l’intelligence économique (IE) une définition « définitive » ! On peut dire au moins que deux de ses aspects majeurs sont d’une part la maîtrise de l’information pour l’acquisition d’avantages compétitifs significatifs et durables, ce qui passe évidemment par l’innovation, et d’autre part la maîtrise de ses réseaux dans tous les domaines. Pour cela l’IE met en œuvre des processus et des outils en les associant dans ce but. Certains sont plus spécifiques de l’IE (la veille par exemple) d’autres moins (gestion documentaire ou statistiques entre autres). On comprend bien que les pôles sont, presque par définition, des organismes d’IE !

Il existe aujourd’hui plus de 70 pôles de compétitivité en France. Ont-ils fait leurs preuves en dix ans d’existence ?

On est parti du double (et encore nous parlons des pôles ayant reçu le label au départ, les candidatures étant évidemment beaucoup plus nombreuses) et au fur et à mesure les agréments ont été conservés aux plus pertinents. Ce moyen est aussi typique de la démarche IE : on ne jette rien a priori sauf évidemment à remplir des critères constitutifs ; mais on regarde les faits et c’est la réalité qui donne son verdict. C’est un processus de sélection positif. On peut donc dire que les pôles actuellement en fonctionnement ont fait leurs preuves. Quant à mesurer leur impact (différentiel entre ce qui est et ce qui aurait été en leur absence), c’est évidemment plus difficile. Il y a également de nombreux effets « externes » et le bénéfice est à observer sur le long terme… Objectivement on peut estimer, c’est mon point de vue et on peut en discuter, que c’est sans doute une des initiatives de politique économique les plus intelligentes que l’on ait pu prendre. Si l’on doit établir une comparaison avec une foule d’autres actions, le doute n’est pas permis ! Il faudrait supprimer beaucoup de choses avant de toucher aux pôles ! Une bonne manière de juger est aussi de faire des comparaisons internationales et on sait que le développement des « clusters » aux Etats Unis par exemple a montré l’efficacité du concept, même si c’est un peu différent.
 

A quelles difficultés les pôles de compétitivité sont-ils aujourd’hui principalement confrontés selon vous?

J’ai peur de ne pas être original en constatant que nos entreprises sont fortement engoncées dans des réglementations tatillonnes et couteuses. Tant les esprits que les emplois du temps des dirigeants et responsables sont si encombrés qu’ils peinent à dégager de la disponibilité. C’est aveuglant dans les PME ! Dans ces conditions les pôles ont beaucoup de mal à « mobiliser ». Sans doute l’IE est elle susceptible de leur permettre une certaine hauteur de vue, de détachement des contingences quotidiennes, à condition de faire comprendre que l’IE n’est pas une charge supplémentaire (argent ou temps) mais permet au contraire de mieux gérer les contraintes, voire d’en tirer des avantages. Mais ici « il faut le voir pour le croire » ! Il est donc nécessaire d’accompagner les acteurs en « faisant » avec eux et quand les résultats apparaissent (ils ne tardent pas si la bonne volonté et l’ouverture d’esprit sont présentes) alors l’IE devient un réflexe naturel… une « culture » en quelque sorte !

Votre ouvrage souligne la pertinence d’une approche « intelligence économique » (IE) au service de la performance des pôles de compétitivité. Quel est l’originalité de votre démarche ?

On pense trop souvent que, comme d’autres disciplines, l’IE doit « s’apprendre ». J’ai si souvent fait l’expérience du contraire qu’on ne me trompera plus sur ce sujet ! Tous les responsables qui ont fait l’expérience, parfois fortuite, de l’IE (certains sans le savoir !), en ont constaté le gain. Sensibiliser oui, former non ! Chacun fera son IE sur mesure avec quelques idées de départ simples et connues. C’est aussi pour cela que cette « expérience apprenante » est progressive. Quand on commence on en découvre tous les jours !
La structure pôle de compétitivité est idéale parce qu’elle est par définition sans parti pris et s’organise autour de la notion d’accompagnement. L’entreprise innovante n’a en effet pas besoin d’apprendre ce qu’est l’innovation mais de le découvrir concrètement et sur un chemin semé d’embûches. Les pôles permettent cet accompagnement et cette assistance « sur mesure », qui plus est dans un vrai désintéressement, et même mieux : la performance des entreprises constitue leur propre performance !
Un des points les plus positifs concerne les réseaux : on est ici face à un moyen privilégié de décloisonnement du tissu économique : public/privé, recherche/affaires,  et l’effet filière est très présent : les coopérations verticales sont largement favorisées. L’IE est une démarche réseau … comme les pôles !

Vous proposez de passer du management de l’information au management par l’information. Qu’est-ce que cela signifie ?

On a développé depuis longtemps déjà les outils de gestion de l’information. On a abondamment pratiqué les outils d’aide à la décision appuyé sur ces outils. Tout cela est très bien mais on a un peu laissé passer le train ! Je m’explique : nous sommes confrontés à un double mouvement de gonflement informationnel (infobésité…mot qui m’écorche un peu la bouche !) et d’accélération des communications. Il est devenu illusoire de prétendre une maîtrise, encore moins une exhaustivité de l’information. On a besoin d’entreprises véloces, disons des « chevau-légers », en plus des cuirassiers ! Ceux-ci sont de plus fragilisés d’ailleurs : aucun géant n’est à l’abri et jamais la roche tarpéienne n’a été aussi près du Capitole dans de nombreux cas. Il suffit d’un mouvement un peu brusque sur les cours des matières premières … je n’en dit pas plus !

Comment réagir quand l’information que l’on recueille avec soin à partir d’un plan établi minutieusement tend de plus en plus à être obsolète au moment où elle arrive ? Seule réponse : la recueillir plus vite, autrement dit prendre toutes les informations et les valoriser au contact des projets au lieu de décider à partir des projets quelles seront les informations bonnes à acquérir ! Cela ne veut pas dire que les démarches précédentes sont à abandonner mais qu’elles sont devenues insuffisantes … J’ai souvent fait la démonstration à divers publics comment on peut trouver de la valeur à toute information à partir du moment où on la relie à un projet. Thierry d’Arbonneau dit volontiers que « c’est le projet qui donne du sens à l’information » ! Voilà essentiellement ce que j’appelle « management par l’information ». On en dit évidemment beaucoup plus dans l’ouvrage.

Précisons que cette démarche demande une grande rigueur : plus large est l’horizon informationnel plus rigoureuse doit être la sélection. L’entreprise (au sens large) qui fait de l’IE sait que l’attention doit se porter sur la stratégie. Une bonne vision stratégique, comme un fil rouge, un projet bien établi, sont indispensables pour faire du management par l’information. C’est en quelque sorte l’assurance de l’alpiniste qui peut se concentrer sur les décisions à prendre au fur et à mesure de son cheminement en sachant qu’une erreur n’est pas mortelle !
 

En quoi, concrètement, l’information peut-elle être source de création de valeur, notamment dans le cas des pôles de compétitivité ?

Les pôles ont une vision transversale par rapport aux entreprises adhérentes. C’est déjà en soi un plus : un décloisonnement. Sans aucun doute les entreprises trouvent elles des informations auxquelles elles n’auraient pas eu accès, ou des contacts qu’elles ne pouvaient lier par elles mêmes. Dans la mission du pôle il y a une fonction systémique d’intégration des réseaux et des sources d’informations qui élargit les points de vue tout en ciblant la pertinence métier. Il est également judicieux de développer la créativité dans l’équipe des ingénieurs et auprès des partenaires, par exemple dans des groupes de travail. La limite étant toujours le temps qui met en concurrence toutes les activités.

A la manière du concept de « différence de potentiel » (on sait que la tension produite dépend de la « hauteur de la chute d’eau ») l’information prend d’autant plus de valeur qu’elle est éloigné du sujet auquel on l’applique : quand on a fait ce constat on devient « curieux de tout ». C’est une réalité qu’il faut expérimenter : un chef d’entreprise me confiait qu’il était plus performant en dehors de son milieu professionnel justement à cause de cela ! Ça n’est évidemment pas une raison pour ne pas s’occuper de son entreprise !
 

Votre ouvrage détaille l’application d’une approche IE au sein du Pôle européen d’innovation fruits et légumes d’Avignon (TERRALIA). Quels sont les process de l’IE qui ont permis de mettre en place une gouvernance de l’information?

Avec votre permission je corrige votre question en disant « gouvernance par l’information » ! Au départ il y a une idée simple : mettre l’information au centre. Je vous donne un exemple : quand une personne au sein du pôle reçoit une information, sa première idée doit être : « avec qui vais-je partager cela ? ». Les outils et process sont déjà en place, il faut seulement les utiliser de manière plus systématique et plus « intelligente » évidemment : les outils web sont très développés techniquement. Il faut innover dans les modes de diffusion de l’information. Pas facile ! Il faut multiplier les occasions de contact pour faire connecter les réseaux…pas facile non plus ! Nous sommes plus ou moins dans un marché offreur en matière d’information, c'est-à-dire que les « récepteurs » sont en tendance proche de la saturation. Dans ces conditions il faut mettre en œuvre des « trucs et astuces » pour faire boire ceux qui ne s’aperçoivent pas qu’ils ont soif (je ne fais évidemment pas allusion à ‘l’âne qui n’a pas soif » car les dirigeants d’entreprises sont tout sauf des ânes !). Ce fut une de nos préoccupations : augmenter le trafic sur les plates formes web du pôle.

Je vous donne un autre exemple : l’organisation de colloques et forums se heurte systématiquement à la même question : comment mobiliser le public et le faire venir ? Bien sur il y a la technique de la « vedette » qui attire… fonction « people ». Ça marche souvent mais ça n’est pas toujours possible et les « vedettes » ne sont pas toujours prêtes au rôle de « faire valoir » ! Il y a d’autres moyens plus indirects : créer la frustration chez les absents… en général les éditions suivantes sont mieux suivies. L’IE c’est aussi des techniques d’influence et la gestion des réseaux ! L’acteur économique a un emploi du temps saturé : il doit faire des choix. Comment peser sur ces choix, l’amener à modifier la hiérarchie de ses priorités ? Le monde médiatique offre de multiples possibilités d’action. Pour cela nous avons besoin aussi de bons spécialistes. L’ouvrage collectif « INFLUENTIA », sous la direction de Ludovic François et Romain Zerbib, qui vient d’être réédité, est riche d’enseignements là-dessus.

Quels enseignements avez-vous tiré de cette mise en œuvre concrète? Cette démarche peut-elle être initiée dans d’autres pôles de compétitivité ?

L’opération était une mise en œuvre. Les enseignements ont donc été surtout des confirmations. Les innovations ont consisté en la création de quelques outils (le « bolet » par exemple) et des associations d’outils existant, en particulier sur la créativité par exemple.
Nous avons beaucoup expérimenté de « faire avec » les permanents du pôle et les échanges furent extrêmement riches car les personnes très compétentes et disponibles (moins en temps qu’en esprit .. ! mais c’est le lot normal !). La volonté commune d’aboutir a été très forte et payante.

Notre souci, à la fois dans cette mission et dans cet ouvrage est bien sur de rendre l’expérience généralisable à tous les pôles. Les outils présentés ont été sélectionnés dans ce but même s’ils sont « affichés » pour Terralia, les responsables de tout autre pôle peuvent facilement transposer. La limite tient seulement à la difficulté déjà signalée « d’apprendre » l’IE ! Il faut « expérimenter » pour comprendre comme dans toute matière complexe (faire pour comprendre disait déjà Paul Valéry !). Nous recommandons donc un accompagnement. Mais il y a des exemples de réussite appuyés sur des motivations particulièrement fortes. Il y a aussi dans beaucoup de pôles des responsables déjà expérimentés en IE.
 

La force des liens locaux est-il un atout afin de mener la bataille de l’innovation au niveau international ?

On dit toujours que la réussite à l’international suppose un succès préalable en local. Ce qui est vrai (presque toujours…) pour l’entreprise l’est a fortiori pour une association d’entreprises. Cela ne veut pas dire que l’inverse n’est pas vrai : c’est l’impact international qui va aussi augmenter l’attractivité sur les acteurs locaux. Le point de départ est quand même la motivation et l’ambition des acteurs et la solidité du projet de départ. Il faut aussi se rendre compte que le projet repose entièrement sur les forces locales : le pôle n’existe que par eux et pour eux. Ils sont à la fois décideurs et bénéficiaires. Leur prise de conscience et leur engagement sont à la base de la réussite. Là aussi la culture française et sa marque d’individualisme et de corporatisme sont souvent des obstacles à surmonter !

Les pôles de compétitivité font l’objet en juin 2016 d’une nouvelle réévaluation. Faut-il selon vous revoir en profondeur leur modèle organisationnel ?

L’évaluation des pôles est difficile comme je le disais plus haut. Les critères quantitatifs et à court terme sont sans doute insuffisants : il faut déceler les économies externes et les effets structurels et à long terme. Je n’ai pas senti, en tout cas dans le cas que je connais le mieux, un besoin de réforme. Comme toujours et comme disait Jean Bodin il y a déjà 5 siècles : en matière économique « il n’est de richesse que d’hommes ». Je suis convaincu d’ailleurs que la réussite de l’IE passe par une remise au centre de l’humain. La structure n’est pas essentielle. Nous devons abandonner ici notre héritage rousseauiste !
 

Votre ouvrage dresse un portrait vivant de l’IE. Comment encourager les acteurs à explorer davantage les potentialités de l’IE ?

Sans vouloir éluder la question il me semble que la plupart des éléments de réponse sont dans les considérations précédentes : l’essayer c’est l’adopter ! Je ne connais pas d’exemple où des bonnes volontés et des esprits ouverts n’aient pas bénéficié d’une démarche honnête vers l’IE. Encore une fois elle se nourrit de son succès … encore faut il commencer, et l’accompagnement est probablement le meilleur gage de réussite.
 

Intelligence économique et pôles de compétitivité

Damien Bruté de Rémur

Editions VA Press

168 pages N&B / 1ère édition (2016)
ISBN 979-10-93240-13-8
Prix net : 16,90€ TTC


Cet ouvrage part du constat que les Pôles de Compétitivité sont par nature des leviers de la politique nationale d'Intelligence Économique. Il cherche avant tout à présenter des outils pratiques, expérimentés et évalués sur le terrain à partir d'un cas vécu. Pour cela il propose, après une synthèse simple et concrète des principaux concepts, un renversement culturel en passant du management DE l'information au management PAR l'information. Cette démarche donne tout son sens à l'IE. Les quatre personnalités interviewées tracent des axes extrêmement éclairants pour une pratique performante de l'IE. L'ensemble s'adresse aux praticiens publics et privés aussi bien qu'aux étudiants et enseignants désireux d'aborder la discipline de manière vivante et concrète.

Les points forts de l'ouvrage:
• Un guide pratique pour la mise en place d’une démarche d’intelligence économique par l’exemple. Il est destiné à un public de chefs d’entreprises, de fonctionnaires territoriaux, d’enseignants-chercheurs et d’étudiants.
• Un ouvrage illustré par de nombreux schémas pour expliciter le propos de l’auteur et des entretiens avec quatre personnalités incontournables de l’intelligence économique en France.
• Un auteur incontournable de la discipline en France, pour avoir consacré l’essentiel de sa carrière à la recherche en intelligence économique.


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