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Les organisations transversales vont alors mettre en œuvre des groupes de travail ayant pour ambition d’atteindre l’utopie d’un vœu pieux, « pour que tout se passe bien, que l’on ne puisse rien nous reprocher », et les téméraires croyants qu’ils savent vont se confronter aux sages qui savent qu’ils croient pour reprendre la formule de Jean Rostand.
L’incertitude va donc avoir pour effet de générer une bascule émotionnelle, provoquant ce que l’on appelle un « biais émotionnel ». Un biais émotionnel est une distorsion de la connaissance et de la décision. Il se présente comme une réaction émotionnelle inadaptée à la situation et pouvant perturber la prise de décision. Il peut venir de l’individu lui-même, ou être un effet de la relation interpersonnelle, ou encore être conditionné par un effet de groupe.
Une personne sujette sera généralement disposée :
Ceci pourrait expliquer certaines réactions irrationnelles et dommageables et prouver que les mouvements qui pourraient avoir lieu pendant ces émotions sont biaisés (en cas de suroptimisme ou surpessimisme par exemple).
Un biais émotionnel a des effets similaires à ceux d’un biais cognitif (il peut d’ailleurs être classé dans une sous-catégorie de ces biais). Toutefois la distorsion résulte d’un blocage de l’attention dû à l’affect plutôt qu’à l’intellect. [1]
Les biais émotionnels soulignent donc le rôle des émotions dans la prise de décision d’un individu. Sa réaction va différer selon sa situation (réussite ou échec) puisque ses émotions prennent souvent le dessus et dictent ses prises de décision.
L’incertitude va donc avoir pour effet de générer une bascule émotionnelle, provoquant ce que l’on appelle un « biais émotionnel ». Un biais émotionnel est une distorsion de la connaissance et de la décision. Il se présente comme une réaction émotionnelle inadaptée à la situation et pouvant perturber la prise de décision. Il peut venir de l’individu lui-même, ou être un effet de la relation interpersonnelle, ou encore être conditionné par un effet de groupe.
Une personne sujette sera généralement disposée :
- À croire quelque chose qui a un effet émotionnel positif, qui donne un sentiment agréable, même s’il existe des preuves rationnelles contraires.
- À être réticentes à accepter les dures réalités qui sont désagréables et donnent une souffrance mentale, ou est une idée dérangeante, car liée à une idée de souffrance qui peut elle-même être conditionnée par d’autres effets ou biais.
Ceci pourrait expliquer certaines réactions irrationnelles et dommageables et prouver que les mouvements qui pourraient avoir lieu pendant ces émotions sont biaisés (en cas de suroptimisme ou surpessimisme par exemple).
Un biais émotionnel a des effets similaires à ceux d’un biais cognitif (il peut d’ailleurs être classé dans une sous-catégorie de ces biais). Toutefois la distorsion résulte d’un blocage de l’attention dû à l’affect plutôt qu’à l’intellect. [1]
Les biais émotionnels soulignent donc le rôle des émotions dans la prise de décision d’un individu. Sa réaction va différer selon sa situation (réussite ou échec) puisque ses émotions prennent souvent le dessus et dictent ses prises de décision.
La pandémie de COVID-19 devient alors un laboratoire sociologique pour les organisations confrontées à la prise de décision en zone d’incertitudes.
Mon expérience au sein des groupes d’intervention m’a montré que les opérateurs doivent constamment prendre des décisions qui se doivent d’être les meilleurs pour le bon déroulement de leurs missions dans des contextes particulièrement chargés émotionnellement. Dans bien des cas étudiés en entreprise, au sein de clubs sportifs ou même de situations d’interventions où la mission a échoué, des décisions irrationnelles sont prisent mettant en péril la réussite voire la sécurité de l’environnement et de ses opérateurs. C’est l’exemple de la navette « Challenger » en janvier 1986.
Les ingénieurs de la NASA avaient alerté les autorités du problème des joints de la navette qui perdaient leur capacité de flexibilité à une température inférieure à -1 ° C. En Floride, lieu de décollage de la navette, ce type d’événement climatique est exceptionnel, il arrive moins de dix fois par siècle. Cela c’est pourtant produit dans la nuit de la veille du lancement. Les joints perdant leur efficacité ont laissé s’échapper un gaz qui en s’enflammant a provoqué l’explosion de la navette tuant les sept membres de l’équipage.
L’analyse systémique de cet événement permet de dire que compte tenu de la complexité du monde, nous sommes en permanence obligés d’utiliser des raccourcis mentaux ou des simplifications, c’est-à-dire des sortes de bricolages cognitifs, appelés également « méthodes heuristiques ». Les responsabilités sont multiples dans ce type de situation. Les ingénieurs de la NASA auraient pu manifester leur désapprobation la veille du lancement, mais ils ne se sont pas manifestés.
Combien de constats peut-on déjà faire d’exemples au sein des organisations ou des entreprises de situations où les experts se taisent par conformisme ou pire, pour ne pas se mettre en marge de la pensée collective, même si ces décisions sont incohérentes, allant de l’inutile à la mise en danger des salariés en passant par la mise en danger de l’entreprise elle-même ?
Lorsqu’un membre de l’organisation alerte qu’un risque est susceptible d’exposer à un danger, ce sont les dirigeants eux-mêmes qui ont leur part de responsabilité dans leur manière d’accueillir les avis contraires venant de ceux qui réussissent à signifier leurs points d’étonnement. Si le dirigeant considère cet « empêcheur de tourner en rond » comme un cygne noir [2], il devient coupable lui aussi de la prise de mauvaises décisions par ses équipes. Les entreprises ont ainsi intérêt à intégrer dans leurs comités de direction des personnels disposant d’une expérience significative des théâtres de catastrophe habitués à endosser ce rôle. Même si l’habitude de vivre au milieu des cygnes blancs en fait oublier qu’il puisse y en avoir des noirs, au sens métaphorique, de l’art de donner un avis contraire en comité de direction peut vite conduire à l’éviction ou au placard.
C’est un constat souvent très inspirant au sein des groupes d’intervention de voir qu’en groupe « expert », les dirigeants ont bien compris que les idées qui viennent des hommes, de « la troupe » méritent d’être prises en compte. Chaque membre de l’équipe, quel que soit son grade ou sa fonction devient force de proposition, et finalement membre du tout, participant à l’intelligence collective du groupe.
En posant des questions « candides » l’expert des situations de crise génère la reprise de conscience sécuritaire. Il sera encore plus efficace s’il n’a pas de connaissances techniques liées à l’environnement de son intervention. Individuellement libre de toute influence cognitive et technique il doit être directement rattaché hiérarchiquement au CEO s’il souhaite éviter les biais d’influence collectifs.
Incertitudes
Attention également à l’impression de force qui peut venir du classique « les feux, on les a toujours éteints… on les éteindra encore… » Ce sont ces missions que l’on réussit avec succès donnant l’impression ou pire, la certitude que l’on réussit de la même façon la mission suivante. Le mythe de Sisyphe décrit par Albert Camus raconte l’absurdité de voir la vie comme un éternel recommencement.
Les dirigeants et les membres des équipes d’intervention le savent parfaitement, il est vital de bien garder en tête que ce qui fonctionnait hier, ne fonctionnera peut-être plus demain. L’implication émotionnelle et cognitive de la tâche risque de couper toute rationalité dans les prises de décisions individuelles et collectives aussi, il devient de plus en plus nécessaire d’observer son système en position « méta » ou candide.
Pour éviter « l’effet Challenger » la réelle prise en compte des avis individuels au sein du collectif est une des solutions employées au sein des groupes d’intervention. Dans un article du 9 mars dernier, Philippe Silberzahn expliquait que le Coronavirus engendre quatre rappels douloureux sur la prise de décisions en zone d’incertitude :
Mon expérience au sein des groupes d’intervention m’a montré que les opérateurs doivent constamment prendre des décisions qui se doivent d’être les meilleurs pour le bon déroulement de leurs missions dans des contextes particulièrement chargés émotionnellement. Dans bien des cas étudiés en entreprise, au sein de clubs sportifs ou même de situations d’interventions où la mission a échoué, des décisions irrationnelles sont prisent mettant en péril la réussite voire la sécurité de l’environnement et de ses opérateurs. C’est l’exemple de la navette « Challenger » en janvier 1986.
Les ingénieurs de la NASA avaient alerté les autorités du problème des joints de la navette qui perdaient leur capacité de flexibilité à une température inférieure à -1 ° C. En Floride, lieu de décollage de la navette, ce type d’événement climatique est exceptionnel, il arrive moins de dix fois par siècle. Cela c’est pourtant produit dans la nuit de la veille du lancement. Les joints perdant leur efficacité ont laissé s’échapper un gaz qui en s’enflammant a provoqué l’explosion de la navette tuant les sept membres de l’équipage.
L’analyse systémique de cet événement permet de dire que compte tenu de la complexité du monde, nous sommes en permanence obligés d’utiliser des raccourcis mentaux ou des simplifications, c’est-à-dire des sortes de bricolages cognitifs, appelés également « méthodes heuristiques ». Les responsabilités sont multiples dans ce type de situation. Les ingénieurs de la NASA auraient pu manifester leur désapprobation la veille du lancement, mais ils ne se sont pas manifestés.
Combien de constats peut-on déjà faire d’exemples au sein des organisations ou des entreprises de situations où les experts se taisent par conformisme ou pire, pour ne pas se mettre en marge de la pensée collective, même si ces décisions sont incohérentes, allant de l’inutile à la mise en danger des salariés en passant par la mise en danger de l’entreprise elle-même ?
Lorsqu’un membre de l’organisation alerte qu’un risque est susceptible d’exposer à un danger, ce sont les dirigeants eux-mêmes qui ont leur part de responsabilité dans leur manière d’accueillir les avis contraires venant de ceux qui réussissent à signifier leurs points d’étonnement. Si le dirigeant considère cet « empêcheur de tourner en rond » comme un cygne noir [2], il devient coupable lui aussi de la prise de mauvaises décisions par ses équipes. Les entreprises ont ainsi intérêt à intégrer dans leurs comités de direction des personnels disposant d’une expérience significative des théâtres de catastrophe habitués à endosser ce rôle. Même si l’habitude de vivre au milieu des cygnes blancs en fait oublier qu’il puisse y en avoir des noirs, au sens métaphorique, de l’art de donner un avis contraire en comité de direction peut vite conduire à l’éviction ou au placard.
C’est un constat souvent très inspirant au sein des groupes d’intervention de voir qu’en groupe « expert », les dirigeants ont bien compris que les idées qui viennent des hommes, de « la troupe » méritent d’être prises en compte. Chaque membre de l’équipe, quel que soit son grade ou sa fonction devient force de proposition, et finalement membre du tout, participant à l’intelligence collective du groupe.
En posant des questions « candides » l’expert des situations de crise génère la reprise de conscience sécuritaire. Il sera encore plus efficace s’il n’a pas de connaissances techniques liées à l’environnement de son intervention. Individuellement libre de toute influence cognitive et technique il doit être directement rattaché hiérarchiquement au CEO s’il souhaite éviter les biais d’influence collectifs.
Incertitudes
Attention également à l’impression de force qui peut venir du classique « les feux, on les a toujours éteints… on les éteindra encore… » Ce sont ces missions que l’on réussit avec succès donnant l’impression ou pire, la certitude que l’on réussit de la même façon la mission suivante. Le mythe de Sisyphe décrit par Albert Camus raconte l’absurdité de voir la vie comme un éternel recommencement.
Les dirigeants et les membres des équipes d’intervention le savent parfaitement, il est vital de bien garder en tête que ce qui fonctionnait hier, ne fonctionnera peut-être plus demain. L’implication émotionnelle et cognitive de la tâche risque de couper toute rationalité dans les prises de décisions individuelles et collectives aussi, il devient de plus en plus nécessaire d’observer son système en position « méta » ou candide.
Pour éviter « l’effet Challenger » la réelle prise en compte des avis individuels au sein du collectif est une des solutions employées au sein des groupes d’intervention. Dans un article du 9 mars dernier, Philippe Silberzahn expliquait que le Coronavirus engendre quatre rappels douloureux sur la prise de décisions en zone d’incertitude :
- L’imprédictibilité de l’avenir, soulignant notre fragilité d’avoir bâti nos modes de vie sur des prévisions auxquelles nous croyons ;
- La différence entre le risque et l’incertitude, palpable dans les comportements sociaux de ces temps complexes ;
- La non-linéarité de l’évolution du monde, rappelant le caractère changeant de nos sociétés ;
- Les surprises sont socialement construites, qu’Albert Camus en 1947 dans « La Peste » expliquait en ces mots : « Le fléau n’est pas à la hauteur de l’homme, on se dit donc que le fléau est irréel, c’est un mauvais rêve qui va passer ».
Anticipation
Les dirigeants de tous niveaux, entreprises privées, État, acteurs de terrain, pourront dans l’après-crise prendre conscience qu’un des modèles d’inspiration organisationnel et fonctionnel à suivre est celui des forces d’intervention (pompiers, police, gendarmerie, armée et services de santé) s’il veulent mettre en œuvre ce qu’est l’anticipation opérationnelle. Car seules des conditions d’entraînement et d’évaluation aussi sévères et rigoureuses, pour les hommes et les matériels, que ne pourrait l’être une opération réelle nous permettront de pallier les inévitables incertitudes générées par le manque d’expérience face à ce type d’événements.
La culture de « ceux qui nous protègent » met l’accent sur la créativité et l’esprit d’innovation en situation de stress, ainsi que sur le leadership et la résolution de problèmes en situation d’incertitude. Après plusieurs années en équipe d’intervention risques chimiques et radiologiques, j’en retiens que cette expertise constitue une source d’inspiration et un exemple pour les dirigeants, les managers confrontés à la pression, à l’incertitude et aux situations de crises. L’expérience de l’exercice du leadership au sein des unités d’intervention constitue une sorte d’élixir obtenu à haute pression. Ce qui a été mis au point dans des conditions plus dures peut être ensuite mis en œuvre dans des conditions normales, car les tests en ont validé le contenu.
À l’instar des pompiers, des policiers, des gendarmes et des militaires, les managers doivent abandonner l’illusion du contrôle pour assumer l’incertitude, accepter de lâcher prise et de faire confiance à leurs équipes, développer des stratégies d’adaptation, et apprendre à improviser en situation complexe.
Ce que l’on apprend au milieu des fléaux, c’est qu’il y a dans les hommes plus de choses à admirer que de choses à mépriser.
Albert CAMUS, La Peste, 1947
Landry RICHARD
Les dirigeants de tous niveaux, entreprises privées, État, acteurs de terrain, pourront dans l’après-crise prendre conscience qu’un des modèles d’inspiration organisationnel et fonctionnel à suivre est celui des forces d’intervention (pompiers, police, gendarmerie, armée et services de santé) s’il veulent mettre en œuvre ce qu’est l’anticipation opérationnelle. Car seules des conditions d’entraînement et d’évaluation aussi sévères et rigoureuses, pour les hommes et les matériels, que ne pourrait l’être une opération réelle nous permettront de pallier les inévitables incertitudes générées par le manque d’expérience face à ce type d’événements.
La culture de « ceux qui nous protègent » met l’accent sur la créativité et l’esprit d’innovation en situation de stress, ainsi que sur le leadership et la résolution de problèmes en situation d’incertitude. Après plusieurs années en équipe d’intervention risques chimiques et radiologiques, j’en retiens que cette expertise constitue une source d’inspiration et un exemple pour les dirigeants, les managers confrontés à la pression, à l’incertitude et aux situations de crises. L’expérience de l’exercice du leadership au sein des unités d’intervention constitue une sorte d’élixir obtenu à haute pression. Ce qui a été mis au point dans des conditions plus dures peut être ensuite mis en œuvre dans des conditions normales, car les tests en ont validé le contenu.
À l’instar des pompiers, des policiers, des gendarmes et des militaires, les managers doivent abandonner l’illusion du contrôle pour assumer l’incertitude, accepter de lâcher prise et de faire confiance à leurs équipes, développer des stratégies d’adaptation, et apprendre à improviser en situation complexe.
Ce que l’on apprend au milieu des fléaux, c’est qu’il y a dans les hommes plus de choses à admirer que de choses à mépriser.
Albert CAMUS, La Peste, 1947
Landry RICHARD
[1] Source : http://knol.google.com/k/travers-comportemental#
[2] La théorie du cygne noir ou théorie des événements cygne noir, développée par le statisticien Nassim Nicholas Taleb, notamment dans son essai Le Cygne noir, est une théorie selon laquelle on appelle cygne noir un certain événement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé « événement rare » en théorie des probabilités) et qui, s’il se réalise, a des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle.
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