Wisconsin Jobs Now / Flickr (cc)
Depuis quelques jours, Dan Price, PGD de Gravity Payments, start-up américaine basée à Seattle attire l’attention des médias du monde entier. Il adopte une mesure inédite en matière de rémunération. Il décide d’aligner la rémunération de tous les employés à hauteur de 70000 dollars par an, chiffre à partir duquel il évalue sa propre rémunération. Cette mesure introduit un système égalitaire totalement inédit pour une firme capitaliste, qui ne relève pas de la sphère publique ou non marchande. L’idée est formidable pour susciter le buzz dans les médias afin de faire connaître l’image de marque de l’entreprise. Par contre, en terme de management, le nivellement des salaires individuels est particulièrement utopique. Au lieu d’améliorer la motivation des salariés, cette décision généreuse risque au contraire de décourager les collaborateurs.
Tout d’abord, la motivation au travail ne se limite pas à la rémunération. D’après le psychologue Frederick Hezberg, les salariés cherchent un accomplissement personnel en obtenant plus de responsabilité et d’autonomie, en étant capable de bâtir une expertise pour légitimer leur rôle dans une équipe. Cette soif de reconnaissance sociale pousse à gravir les marches de l’accession au pouvoir, afin de susciter l’admiration par le contrôle exercé sur le cours des évènements. Sur le plan psychologique, l’égalité des salaires n’est donc pas un facteur de motivation supplémentaire, puisqu’il tend à réduire la singularité du rôle social.
Sur le plan économique, l’égalitarisme proné par le patron américain Dan Price pourrait avoir du sens dans une entreprise, où le capital social serait lui-même partagé à égalité, entre des salariés eux-mêmes rendus interchangeables par la polyvalence des rôles, à l’image d’un cabinet d’avocats où les associés-partenaires sont obligés de mettre systématiquement en commun leurs connaissances pour traiter des dossiers complexes.
Néanmoins, dans une entreprise comme Gravity Payment comportant des activités support et des activités principales, le découpage des tâches ne peut pas toujours faire l’objet d’une polyvalence des rôles. Dans ces conditions, comment justifier que ceux qui contribuent le plus à la création de valeur soient rémunérés au même niveau que ceux dont le rôle est jugé plus secondaire ? Aligner les salaires sur une base égalitaire devient alors contraire à l’éthique, en renforçant l’assistanat des collaborateurs les moins productifs et en décourageant la prise de risque pour les autres. Dans ces conditions comment est-il possible de conserver un esprit d’équipe et d’éviter les conflits de personnes ? Par ailleurs, si le dirigeant conserve tout ou partie du capital de l’entreprise qu’il a fondé, au détriment des collaborateurs, il ne sera pas possible d’instaurer une véritable « démocratie d’entreprise ». Ce n’est pas l’égalité salariale qui fonde une entreprise à dimension sociale et solidaire, mais le partage du capital !
En l’occurrence, le véritable débat en matière de rémunération, porte davantage sur les modalités de partage du capital et sur l’intéressement par rapport à la performance obtenue. Depuis plus de trente ans, les entreprises rémunèrent davantage les actionnaires que les salariés en fonction de la performance, sans tenir compte des efforts considérables que les salariés fournissent pour réaliser des gains de productivité afin de réduire les coûts d’exploitation. Cela s’explique par le déséquilibre des pouvoirs, entre des salariés de moins en moins représentés par des syndicats influents, et des actionnaires de plus en plus incontournables dans les stratégies d’investissement. Il y a donc un problème de démotivation des salariés qui ont parfois l’impression de créer des richesses dans l’intérêt prioritaire des actionnaires, devenus en quelque sorte les premiers clients de l’entreprise.
Pour sortir de cette impasse, il faut utiliser le levier de l’intéressement en rémunérant les collaborateurs de manière collective, pour renforcer l’esprit d’équipe. Une part variable de la rémunération doit être allouée sous forme de prime collective suivant le niveau de performance obtenue. Cette prime peut être répartie à égalité entre les membres de la même équipe, pour encourager la collaboration. Cette mesure éviterait les écueils provoqués par le nivellement des salaires individuels.
Tout d’abord, la motivation au travail ne se limite pas à la rémunération. D’après le psychologue Frederick Hezberg, les salariés cherchent un accomplissement personnel en obtenant plus de responsabilité et d’autonomie, en étant capable de bâtir une expertise pour légitimer leur rôle dans une équipe. Cette soif de reconnaissance sociale pousse à gravir les marches de l’accession au pouvoir, afin de susciter l’admiration par le contrôle exercé sur le cours des évènements. Sur le plan psychologique, l’égalité des salaires n’est donc pas un facteur de motivation supplémentaire, puisqu’il tend à réduire la singularité du rôle social.
Sur le plan économique, l’égalitarisme proné par le patron américain Dan Price pourrait avoir du sens dans une entreprise, où le capital social serait lui-même partagé à égalité, entre des salariés eux-mêmes rendus interchangeables par la polyvalence des rôles, à l’image d’un cabinet d’avocats où les associés-partenaires sont obligés de mettre systématiquement en commun leurs connaissances pour traiter des dossiers complexes.
Néanmoins, dans une entreprise comme Gravity Payment comportant des activités support et des activités principales, le découpage des tâches ne peut pas toujours faire l’objet d’une polyvalence des rôles. Dans ces conditions, comment justifier que ceux qui contribuent le plus à la création de valeur soient rémunérés au même niveau que ceux dont le rôle est jugé plus secondaire ? Aligner les salaires sur une base égalitaire devient alors contraire à l’éthique, en renforçant l’assistanat des collaborateurs les moins productifs et en décourageant la prise de risque pour les autres. Dans ces conditions comment est-il possible de conserver un esprit d’équipe et d’éviter les conflits de personnes ? Par ailleurs, si le dirigeant conserve tout ou partie du capital de l’entreprise qu’il a fondé, au détriment des collaborateurs, il ne sera pas possible d’instaurer une véritable « démocratie d’entreprise ». Ce n’est pas l’égalité salariale qui fonde une entreprise à dimension sociale et solidaire, mais le partage du capital !
En l’occurrence, le véritable débat en matière de rémunération, porte davantage sur les modalités de partage du capital et sur l’intéressement par rapport à la performance obtenue. Depuis plus de trente ans, les entreprises rémunèrent davantage les actionnaires que les salariés en fonction de la performance, sans tenir compte des efforts considérables que les salariés fournissent pour réaliser des gains de productivité afin de réduire les coûts d’exploitation. Cela s’explique par le déséquilibre des pouvoirs, entre des salariés de moins en moins représentés par des syndicats influents, et des actionnaires de plus en plus incontournables dans les stratégies d’investissement. Il y a donc un problème de démotivation des salariés qui ont parfois l’impression de créer des richesses dans l’intérêt prioritaire des actionnaires, devenus en quelque sorte les premiers clients de l’entreprise.
Pour sortir de cette impasse, il faut utiliser le levier de l’intéressement en rémunérant les collaborateurs de manière collective, pour renforcer l’esprit d’équipe. Une part variable de la rémunération doit être allouée sous forme de prime collective suivant le niveau de performance obtenue. Cette prime peut être répartie à égalité entre les membres de la même équipe, pour encourager la collaboration. Cette mesure éviterait les écueils provoqués par le nivellement des salaires individuels.