Le moment de la crise est celui de l’incertitude, mais aussi celui du jugement. C’est la décision des gestionnaires de la crise qui en conditionne l’évolution et la résolution. Cette décision se fait généralement attendre au moment où l’intensité se fait la plus pressante, lorsque la situation devient si urgente que les décideurs n’ont plus que quelques cartes en main. Une sorte d’ultimatum.
Le moment de tous les dangers, climax pour certains et cauchemars pour d’autres, où la décision humaine va, selon que la décision est bonne ou mauvaise, déterminer la suite des évènements. Dans les films, c’est l’instant où il faut choisir de couper le fil rouge ou le fil bleu pour désamorcer la bombe. A l’écran, la situation est simple et binaire : une bombe, un choix à faire, la vie ou la mort à l’issue.
Savoir identifier un moment-clé : une question de perception
Dans la réalité complexe d’une situation de crise, il n’est pourtant pas toujours aussi simple de savoir identifier le moment parfaitement décisif. C’est ainsi que bon nombre de crises se terminent dans un drame : parce que l’opportunité d’agir n’a pas été saisie, la trajectoire funeste n’a pas été interrompue.
Il n’y a pourtant pas de secret pour identifier un tel instant critique. Le renseignement (information correctement analysée et diffusée) est la seule façon de percevoir la gravité de la situation et les opportunités de résolution qui s’offrent alors. Un renseignement qui fait apparaître une menace claire et urgente sur un ou plusieurs enjeux essentiels (sanitaire, économique, social…) conjuguée avec une incapacité des configurations, actions et procédures actuelles à contenir cette menace implique de « pivoter ».
Le gouvernement français s’est déjà retrouvé face à un premier point paroxystique de ce type : c’est la perception d’une menace grave et imminente pour la santé de la population qui a conduit à la décision soudaine de fermer tous les lieux non indispensables au soir du 14 mars. Une décision typique du « pivot » qu’il faut parfois savoir exécuter en ces temps : alors que la gestion de la crise que l’on redoutait a d’abord été très mesurée, presque insouciante, le gouvernement a « changé de braquet » face à une menace claire et imminente sur les possibilités de nos infrastructures de soin de supporter l’impact et l’onde de choc jusqu’au pic de l’épidémie.
Accepter la rupture
Ce faisant, le gouvernement a pris la décision difficile de désavouer implicitement ses décisions ou indécisions passées. Alors que l’on minimisait largement le danger de l’épidémie pour notre pays, on l’a brutalement plongé dans le pré-confinement. On a donc accepté de se « retourner » de changer d’attitude, d’avis et de stratégie. Une capacité proche de l’« agilité » en management, très en vogue avant la crise dans certains secteurs d’activité et aujourd’hui mise à l’épreuve des faits.
Ce changement, c’est précisément ce que nous appelons le « pivot ». Il est souvent nécessaire pour apporter à chaque phase de la crise la réponse la plus adéquate, même s’il peut sembler constituer une rupture avec le « mode » adopté dans la phase précédente. C’est la raison pour laquelle la communication est si importante : elle permet d’accompagner le passage d’une phase à une autre et d’absorber le choc de la rupture. Car l’une des externalités négatives du « pivot » peut être l’émission de signaux contradictoires qui paralysent ou faussent les comportements. Après avoir entendu les propos rassurants des décideurs pendant plusieurs semaines, certains écartant tout risque majeur et scénario de crise, les citoyens se sont retrouvés face à un Président de la République annonçant la « guerre » et des mesures de confinement. De quoi rester perplexe quand la transition n’est pas bien amenée.
Aussi, l’acceptation de la rupture est complexifiée par de nombreuses contraintes. Outre la nécessité de parvenir à expliquer au public les renversements d’attitudes que l’on peut décider, le temps et le poids des décisions joue aussi contre les décideurs. Plus le temps passe, plus les décisions s’accumulent, plus il devient difficile de revenir en arrière. Les premiers choix d’une gestion de crise dessinent déjà un récit et une stratégie résolutoire qu’il peut être dangereux et difficile, et pourtant parfois nécessaire, de remettre en cause.
Malgré toutes les critiques que l’on peut formuler et dont il faudra se souvenir au moment du débriefing, l’exécutif a déjà mobilisé d’important efforts humains et économiques pour favoriser une meilleure absorption du choc. Un choix stratégique a été fait de confiner la population et d’optimiser des capacités de prise en charge des cas grave. Des mesures coûteuses, sur les plans économique, politique et moral, et sur lesquelles il serait plus coûteux encore de revenir instantanément.
Comment décider ?
Pourtant, certaines voix militent en faveur d’un nouveau retournement : celui d’une adaptation de notre stratégie sanitaire vers un modèle plus proactif, inspiré par les hypothèses du Pr Raoult de l’IHU de Marseille. Il s’agirait de tester l’intégralité de la population pour discriminer les porteurs du virus et traiter ceux-ci avec, notamment, de l’hydroxychloroquine. Une solution promue et éprouvée par le Pr Raoult et ses équipes depuis plusieurs semaines déjà, qui favoriserait une diminution rapide de la charge virale et donc de la contagiosité des malades atteints, en plus de prévenir les complications engendrées par la prolifération du virus dans l’organisme.
Ce n’es toutefois pas le choix que les autorités ont fait pour l’instant, préférant laisser diverses structures procéder à des essais à plus grande échelle et portant sur différents traitements, dont celui promu par les équipes marseillaises. L’occasion pour nous de rappeler ce principe simple : face à une menace, la décision la plus rationnelle est bien évidemment celle présentant le meilleur rapport bénéfice/risque.
En dépit des travaux de l’IHU de Marseille et de ceux sur lesquels ces derniers se basent, les autorités ne semblent donc pas encore estimer que la situation d’urgence est si importante qu’elle légitime le recours à une solution potentielle, peu coûteuse et accessible, n’ayant cependant pas été testée dans des conditions académiques exemplaires. Il est donc préférable de poursuivre ces essais dans l’espoir qu’ils permettent d’identifier clairement une solution satisfaisante, écartant le risque de « fausse alerte » (le traitement ne fonctionne pas en réalité) ou de « sur-incident » (le traitement fonctionne mais provoque d’autres troubles graves).
Prudence : oui. Rigidité académique : non.
Chez de nombreux scientifiques saluant ces décisions, l’attachement à la rigueur académique des essais cliniques confine à la religiosité : il n’y a pour eux de vérité scientifique que celle révélée dans les formes académiques [1]. C’est là qu’apparaît un nouveau décrochage et un certain paradoxe : alors que le monde médical est unanime pour sonner l’alarme sur la tension des structures de soin et le risque grave de ne pas pouvoir absorber l’épidémie par manque de moyens, une partie des soignants et scientifiques trouve aberrant de s’abstraire du cadre conventionnel pour rechercher une solution efficace et rapide basée sur une molécule bien connue et depuis longtemps.
Si l’on peut comprendre la décision des autorités d’agir avec la plus grande prudence, d’autant plus si celle-ci est éclairée par une information selon laquelle la tension reste « tenable » dans nos structures de soin, on peine à comprendre cet attachement aux dogmes du temps « de paix » et des situations non-critiques. La crise, précisément, est une situation dégradée qui, comme nous avons eu l’occasion de le dire, appelle une certaine rusticité. Il faut trouver le « hack », l’astuce qui fonctionne même si celle-ci n’a pas encore fait l’objet d’un belle et attentive relecture par des pairs triés sur le volet et lourdement flattés dans les congrès, en vue d’une publication dans une prestigieuse revue scientifique.
Prudence, oui. Rigidité académique, non. Car la raison d’être de cette rigidité n’est pas de permettre la résolution rapide de problèmes graves. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à toute sécurité, bien au contraire. Face à une situation inédite, il ne peut y avoir de plus grande sécurité que l’innovation. Refuser de « pivoter », refuser de passer en « mode crise » pour ceux qui sont précisément en première ligne, c’est assurément renoncer à gérer la crise en laissant passer l’opportunité d’agir. La transgression n’est pas un mal en soi lorsque la situation de paix qui justifie la règle n’est plus d’actualité.
Le moment de tous les dangers, climax pour certains et cauchemars pour d’autres, où la décision humaine va, selon que la décision est bonne ou mauvaise, déterminer la suite des évènements. Dans les films, c’est l’instant où il faut choisir de couper le fil rouge ou le fil bleu pour désamorcer la bombe. A l’écran, la situation est simple et binaire : une bombe, un choix à faire, la vie ou la mort à l’issue.
Savoir identifier un moment-clé : une question de perception
Dans la réalité complexe d’une situation de crise, il n’est pourtant pas toujours aussi simple de savoir identifier le moment parfaitement décisif. C’est ainsi que bon nombre de crises se terminent dans un drame : parce que l’opportunité d’agir n’a pas été saisie, la trajectoire funeste n’a pas été interrompue.
Il n’y a pourtant pas de secret pour identifier un tel instant critique. Le renseignement (information correctement analysée et diffusée) est la seule façon de percevoir la gravité de la situation et les opportunités de résolution qui s’offrent alors. Un renseignement qui fait apparaître une menace claire et urgente sur un ou plusieurs enjeux essentiels (sanitaire, économique, social…) conjuguée avec une incapacité des configurations, actions et procédures actuelles à contenir cette menace implique de « pivoter ».
Le gouvernement français s’est déjà retrouvé face à un premier point paroxystique de ce type : c’est la perception d’une menace grave et imminente pour la santé de la population qui a conduit à la décision soudaine de fermer tous les lieux non indispensables au soir du 14 mars. Une décision typique du « pivot » qu’il faut parfois savoir exécuter en ces temps : alors que la gestion de la crise que l’on redoutait a d’abord été très mesurée, presque insouciante, le gouvernement a « changé de braquet » face à une menace claire et imminente sur les possibilités de nos infrastructures de soin de supporter l’impact et l’onde de choc jusqu’au pic de l’épidémie.
Accepter la rupture
Ce faisant, le gouvernement a pris la décision difficile de désavouer implicitement ses décisions ou indécisions passées. Alors que l’on minimisait largement le danger de l’épidémie pour notre pays, on l’a brutalement plongé dans le pré-confinement. On a donc accepté de se « retourner » de changer d’attitude, d’avis et de stratégie. Une capacité proche de l’« agilité » en management, très en vogue avant la crise dans certains secteurs d’activité et aujourd’hui mise à l’épreuve des faits.
Ce changement, c’est précisément ce que nous appelons le « pivot ». Il est souvent nécessaire pour apporter à chaque phase de la crise la réponse la plus adéquate, même s’il peut sembler constituer une rupture avec le « mode » adopté dans la phase précédente. C’est la raison pour laquelle la communication est si importante : elle permet d’accompagner le passage d’une phase à une autre et d’absorber le choc de la rupture. Car l’une des externalités négatives du « pivot » peut être l’émission de signaux contradictoires qui paralysent ou faussent les comportements. Après avoir entendu les propos rassurants des décideurs pendant plusieurs semaines, certains écartant tout risque majeur et scénario de crise, les citoyens se sont retrouvés face à un Président de la République annonçant la « guerre » et des mesures de confinement. De quoi rester perplexe quand la transition n’est pas bien amenée.
Aussi, l’acceptation de la rupture est complexifiée par de nombreuses contraintes. Outre la nécessité de parvenir à expliquer au public les renversements d’attitudes que l’on peut décider, le temps et le poids des décisions joue aussi contre les décideurs. Plus le temps passe, plus les décisions s’accumulent, plus il devient difficile de revenir en arrière. Les premiers choix d’une gestion de crise dessinent déjà un récit et une stratégie résolutoire qu’il peut être dangereux et difficile, et pourtant parfois nécessaire, de remettre en cause.
Malgré toutes les critiques que l’on peut formuler et dont il faudra se souvenir au moment du débriefing, l’exécutif a déjà mobilisé d’important efforts humains et économiques pour favoriser une meilleure absorption du choc. Un choix stratégique a été fait de confiner la population et d’optimiser des capacités de prise en charge des cas grave. Des mesures coûteuses, sur les plans économique, politique et moral, et sur lesquelles il serait plus coûteux encore de revenir instantanément.
Comment décider ?
Pourtant, certaines voix militent en faveur d’un nouveau retournement : celui d’une adaptation de notre stratégie sanitaire vers un modèle plus proactif, inspiré par les hypothèses du Pr Raoult de l’IHU de Marseille. Il s’agirait de tester l’intégralité de la population pour discriminer les porteurs du virus et traiter ceux-ci avec, notamment, de l’hydroxychloroquine. Une solution promue et éprouvée par le Pr Raoult et ses équipes depuis plusieurs semaines déjà, qui favoriserait une diminution rapide de la charge virale et donc de la contagiosité des malades atteints, en plus de prévenir les complications engendrées par la prolifération du virus dans l’organisme.
Ce n’es toutefois pas le choix que les autorités ont fait pour l’instant, préférant laisser diverses structures procéder à des essais à plus grande échelle et portant sur différents traitements, dont celui promu par les équipes marseillaises. L’occasion pour nous de rappeler ce principe simple : face à une menace, la décision la plus rationnelle est bien évidemment celle présentant le meilleur rapport bénéfice/risque.
En dépit des travaux de l’IHU de Marseille et de ceux sur lesquels ces derniers se basent, les autorités ne semblent donc pas encore estimer que la situation d’urgence est si importante qu’elle légitime le recours à une solution potentielle, peu coûteuse et accessible, n’ayant cependant pas été testée dans des conditions académiques exemplaires. Il est donc préférable de poursuivre ces essais dans l’espoir qu’ils permettent d’identifier clairement une solution satisfaisante, écartant le risque de « fausse alerte » (le traitement ne fonctionne pas en réalité) ou de « sur-incident » (le traitement fonctionne mais provoque d’autres troubles graves).
Prudence : oui. Rigidité académique : non.
Chez de nombreux scientifiques saluant ces décisions, l’attachement à la rigueur académique des essais cliniques confine à la religiosité : il n’y a pour eux de vérité scientifique que celle révélée dans les formes académiques [1]. C’est là qu’apparaît un nouveau décrochage et un certain paradoxe : alors que le monde médical est unanime pour sonner l’alarme sur la tension des structures de soin et le risque grave de ne pas pouvoir absorber l’épidémie par manque de moyens, une partie des soignants et scientifiques trouve aberrant de s’abstraire du cadre conventionnel pour rechercher une solution efficace et rapide basée sur une molécule bien connue et depuis longtemps.
Si l’on peut comprendre la décision des autorités d’agir avec la plus grande prudence, d’autant plus si celle-ci est éclairée par une information selon laquelle la tension reste « tenable » dans nos structures de soin, on peine à comprendre cet attachement aux dogmes du temps « de paix » et des situations non-critiques. La crise, précisément, est une situation dégradée qui, comme nous avons eu l’occasion de le dire, appelle une certaine rusticité. Il faut trouver le « hack », l’astuce qui fonctionne même si celle-ci n’a pas encore fait l’objet d’un belle et attentive relecture par des pairs triés sur le volet et lourdement flattés dans les congrès, en vue d’une publication dans une prestigieuse revue scientifique.
Prudence, oui. Rigidité académique, non. Car la raison d’être de cette rigidité n’est pas de permettre la résolution rapide de problèmes graves. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à toute sécurité, bien au contraire. Face à une situation inédite, il ne peut y avoir de plus grande sécurité que l’innovation. Refuser de « pivoter », refuser de passer en « mode crise » pour ceux qui sont précisément en première ligne, c’est assurément renoncer à gérer la crise en laissant passer l’opportunité d’agir. La transgression n’est pas un mal en soi lorsque la situation de paix qui justifie la règle n’est plus d’actualité.
[1] Ce qui devrait d’ailleurs les conduire à se passer de bon nombre des avancées technologiques et sanitaires des derniers siècles.
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