Coach des organisations certifié par HEC Paris, Arnaud Leurent est Directeur Général de Salveo chargé de la stratégie et du développement. Il accompagne de nombreux projets en entreprise mais aussi avec des associations et fondations. Avec près de trois décennies d’expérience à l’international, il livre les clés d’un coaching efficace pour les dirigeants désireux de se développer hors de l’Hexagone.
Quel parcours avez-vous suivi pour être aujourd’hui un acteur reconnu dans le domaine du développement international ?
J’ai été exposé à l’international dès mes études supérieures en intégrant une école de commerce à Reims et à Londres. À la fin de mon cursus, j’ai eu l’opportunité de faire mon service national à l’Ambassade de France à Quito (Equateur) comme Attaché commercial. Ma carrière et mon attrait pour le développement international ont véritablement débuté au sein du groupe Sagem où après une année de formation dans leur école de vente en France, je suis parti travailler pendant six ans pour une filiale du groupe et de Canal+ au sein de laquelle j’ai commercialisé des systèmes de télévision à péage en Amérique latine et en Asie. Ainsi, j’ai rapidement été confronté à la négociation de gros contrats comprenant une multiplicité d’aspects comme le financement, le juridique, le lobbying et les enjeux de fabrication locale.
La suite de ma carrière s’est également faite sous le signe de l’international comme chez Oberthur Technologies mais aussi chez Matra SI (désormais Airbus) où j’ai négocié des systèmes complets de traitement d’images satellites en Amérique latine avec parfois des financements d’institutions financières internationales (Banque mondiale, organismes onusiens, etc.). J’ai ensuite contribué au démarrage de ViaMichelin où je me suis occupé des partenariats avec les opérateurs télécoms en Europe.
Après cette sérieuse expérience acquise à l’International, j’ai fondé il y a 13 ans mon premier cabinet de conseil centré sur la stratégie de développement international des PME et des ETI.
Qu’entendez-vous exactement par « coacher le développement international » ?
Cette formule n’est pas courante, j’en conviens. La question est simple : comment coacher les organisations et les personnes sur les thématiques du développement international ? Le sujet, lui, est bien plus compliqué. Si les directeurs généraux et les directeurs exports des entreprises sont de plus en plus compétents, ils doivent aborder des problématiques toujours plus complexes. Or, l’international est devenu incontournable dans la croissance d’une entreprise innovante et performante. Il est donc impossible de faire l’impasse sur l’international. Et pourtant, le constat évident est que l’environnement géopolitique, les différentes contraintes qu’elles soient logistiques, commerciales, fiscales, financières, ou RSE sont d’une complexité phénoménale et croissante. Les chefs d’entreprise n’ont pas toujours la possibilité d’avoir toutes les compétences requises en interne ou, a contrario, de tout sous-traiter et externaliser à des consultants. C’est là que coaching prend toute sa dimension.
Mes 25 ans d’expérience m’ont permis d’analyser les différences entre le conseil et le coaching. Lorsque j’intervenais en tant que conseil, un audit était fait et des préconisations s’en suivaient. Cette démarche ne me satisfaisait pas entièrement et le dirigeant pouvait rester sur sa faim avec une synthèse de restitution qui finissait probablement souvent dans un tiroir. Un chef d’entreprise – plus encore quand il est chevronné – attend de l’écoute sur ses projets et des échanges à chaud quant à la manière dont il envisage le développement à l’international. L’effet miroir joue à plein avec un coach qui pose des questions sur les raisons qui ont motivé telle ou telle décision et sur les ressorts qui fondent une stratégie. En peu de temps, le dirigeant a un retour opérationnel très concret qui lui permet de calibrer sa stratégie et ses opérations pour accélérer son développement.
Le coaching en développement international est un accompagnement des dirigeants à la fréquence qu’ils souhaitent afin de co-construire une stratégie efficace et pérenne. J’assure des sessions de coaching pour nos clients mais aussi pour ceux de BPI France ou Stratexio et je constate à chaque fois que les sujets d’intérêt sont très variés. Comment choisir les pays prioritaires pour un développement optimal ? Comment améliorer sa performance commerciale ? Quel type de développement adopter dans un pays donné ? Comment y développer ses réseaux ? Les questions sont légion et les dirigeants attendent des retours concrets. Mon rôle est de leur faire partager mon expérience, les inviter à regarder une situation sous un angle différent, leur donner de nouveaux outils et leur ouvrir des réseaux afin de se développer plus vite. Mes interlocuteurs apprécient cette démarche, car elle constitue une plus-value certaine à ce qu’ils savent faire. Les effets sont très rapides et concrets.
En somme, pour être un coach efficace, il faut une grande expérience de la matière traitée et savoir alterner à bon escient entre les phases d’écoute et les phases plus actives où des outils, conseils et retours sur expérience vont être dispensés. Cette singularité et exigence du coach en développement international fait que nous sommes très peu à exercer cette fonction en France. Pour parfois aider mes clients à approfondir certains sujets, je peux aussi m’appuyer sur l’expertise de Salveo et du groupe ADIT ainsi que de réseaux d’experts qualifiés rencontrés tout au long de ma carrière.
À vous écouter, vous semblez innover et prôner une nouvelle approche des organisations et de leurs décideurs dans le développement international. En bon observateur de ce sujet, quelles sont les tendances lourdes que vous observez ?
Coacher le développement international est une démarche efficace de co-construction.
Le métier évolue et de nouveaux sujets émergent. Cependant, la question de la performance commerciale reste un incontournable. Si les entreprises françaises ont souvent un taux de transformation commerciale satisfaisant, il reste moins élevé que les pour les entreprises allemandes, britanniques ou du nord de l’Italie. La préparation reste parfois trop sommaire, aussi bien dans la récolte d’information que dans les paramètres de négociation. Analyser efficacement la situation, connaître les enjeux de la cible, développer des argumentaires adaptés et percutants… autant d’aspects essentiels pour réussir. Dans cette optique, le coaching avec son effet miroir est très efficace.
L’intelligence artificielle (IA) et sa bonne utilisation en soutien au développement à l’international émerge depuis quelque temps. L’IA permet de récupérer beaucoup de données particulièrement utiles à la préparation et à la négociation. On parle de données de marché et de données financières, mais aussi de données comportementales et culturelles, de la manière dont pensent nos futurs interlocuteurs. Ce travail préparatoire assisté par l’IA est important, mais il faut garder en tête que in fine, ce sont des dirigeants qui vont se faire face et négocier. Se renseigner sur eux et mieux les connaître est donc déterminant
Enfin, la RSE occupe aujourd’hui une place centrale pour toutes les entreprises. Les actions et pratiques ESG, qu’elles soient imposées par les investisseurs et autres parties prenantes ou mises en place de manière proactive par l’organisation car en phase avec les valeurs incarnées par une entreprise, jouent un rôle certain dans le développement à l’international. Identifier une approche pertinente et réaliste, choisir des objectifs de développement durable (ODD) compatibles et s’assurer d’un véritable impact social dans les pays ciblés sont autant de problématiques à embrasser. Le coaching en développement international s’adapte très bien à la réflexion sur les problématiques RSE et à la définition d’une stratégie. A titre personnel je travaille depuis peu à temps partiel pour la « Fondation Econologie » qui s’intéresse au développement durable en intégrant une notion de développement économique et de rentabilité. Je suis intimement persuadé qu’il est important de développer des projets à impact dont la rentabilité garantit la réplicabilité naturelle du modèle.
Comment voyez-vous l’avenir de votre profession et l’évolution des pratiques du développement international des PMEs et ETIs ?
Il existe de nombreux cabinets privés et d’experts en développement international. Il y a aussi en France de nombreux dispositifs publics dans ce domaine. A l’heure où tout se complexifie et où de nouveaux outils apparaissent, l’expertise attendue est désormais beaucoup plus pointue. Pour réussir, il est nécessaire de comprendre les marchés ciblés mais aussi d’avoir une multitude de compétences mobilisables afin de créer de la valeur. C’est pourquoi, les experts dans le domaine de l’intelligence économique sont utiles et recherchés. Ils participent au travail de compréhension qui précède l’action et qui permet de « dérisquer » au maximum les projets tout en en optimisant les résultats. Les dirigeants et les salariés des entreprises de croissance sont eux aussi de plus en plus compétents, avec de plus en plus de culture internationale mais aucun ne peut être omniscient en la matière et l’entreprise ne peut recruter des spécialistes dans chaque domaine. On assiste donc de plus en plus à une montée en puissance de l’externalisation de compétences, que ce soit sur des problématiques ou des géographies ponctuelles ou sur du moyen long terme mais à temps partagé. Dans ce contexte, trouver les bons consultants voire les bons coachs devient souvent une solution efficace et plus rentable car utilisée à la juste dose. Recruter est chaque jour plus difficile dans notre domaine et la montée en compétences en développement international de plus jeunes recrues est nécessaire mais naturellement lente. L’expérience, l’accès à l’information et les réseaux restent primordiaux pour des résultats rapides. Bon nombre d’ETIs et de Fonds de Private Equity l’ont bien compris et font systématique appel aux meilleurs experts.
Enfin, l’accompagnement est de plus en plus taillé sur-mesure avec un transfert croissant de compétences qui s’inscrit dans le jeu de la co-construction. Il s’agit là selon moi de la formule la plus efficace et la plus valorisante pour toutes les parties prenantes.
Voyez-vous des différences notables d’approche les entreprises selon leur taille ?
Les grands groupes ont, en général, une telle envergure et de tels réseaux qu’ils ont des besoins en conseil externalisés moins importants ou plus pointus et localisés. Les PME et les ETI ont quant à elles, des budgets moindres, une culture du conseil plus limitée et ne vont donc faire appel aux experts extérieurs uniquement sur des sujets dont ils perçoivent immédiatement la valeur ajoutée et la pertinence. Ces entreprises n’aiment pas se sentir prisonnières de prestations trop chères qui s’inscrivaient dans le temps long. Elles préfèrent privilégier l’interaction avec leurs conseils et le partage d’expérience avec leurs pairs. Elles sont aussi friandes de formation et de méthodologies pour gagner vite en compétences et ne pas reproduire des erreurs passées. Les accompagner en mode conseil ou coaching est pour moi à la fois un défi permanent et une passion.
