Franck-Philippe Georgin a exercé des responsabilités au sein de l’État puis des groupes Casino et Barrière. Son parcours, à l’interface de la gouvernance, du management et de la transformation des organisations, lui confère un regard singulier sur un enjeu devenu central pour les entreprises : la capacité à exécuter efficacement leurs décisions.
On dit souvent qu’il est difficile de prendre des décisions. N’est-il pas encore plus difficile de les faire exécuter ?
Franck-Philippe Georgin : Une décision ne vaut que par son exécution. Or c’est précisément là que la complexité des organisations contemporaines se révèle. Les entreprises disposent de toutes les expertises nécessaires, mais elles peinent parfois à les faire converger vers une action cohérente. Le véritable défi n’est jamais seulement de décider juste, il est de faire en sorte que la décision produise effectivement les résultats attendus.
Pourquoi certaines décisions qui semblaient excellentes en comité exécutif produisent-elles des résultats décevants quelques mois plus tard ?
Franck-Philippe Georgin : Parce qu’une bonne décision ne s’exécute jamais toute seule ! J’avoue que j’ai vécu dans ma première vie administrative avec le sentiment que lorsqu’un arrêté est pris, il est spontanément mis en œuvre. Qui pouvait contester l’intérêt général qui la sous-tendait ? Dans le secteur privé, le panorama est autrement plus complexe. En comité exécutif, tout paraît souvent simple : chacun dispose du même niveau d’information, partage les mêmes objectifs et comprend les arbitrages qui ont été rendus. Mais à mesure qu’elle descend dans l’organisation, la décision perd de son altitude et de son intégrité. Elle est interprétée par des métiers, des territoires et des équipes qui n’ont ni les mêmes contraintes ni les mêmes priorités. Si ce travail de traduction et de coordination n’est pas organisé et n’est pas suivi, une excellente décision peut produire une exécution médiocre. Ce n’est pas alors la stratégie qui échoue, c’est son déploiement. Les militaires ont une formule pour cela : « ordre, contre-ordre, désordre ». Chaque relais de la chaîne d’exécution est un point de déperdition, pas seulement un point de transmission.
On parle certes beaucoup de stratégie et beaucoup moins d’exécution. Est-ce parce que l’exécution reste le parent pauvre du management ?
Franck-Philippe Georgin : Je le crois. La stratégie bénéficie d’un immense prestige intellectuel. On enseigne comment définir une vision, construire un avantage concurrentiel ou transformer un modèle économique. En revanche, l’exécution est souvent perçue comme une simple affaire de mise en œuvre. « L’intendance suivra ». C’est une erreur. Dans des organisations de plus en plus complexes, faire exécuter une décision est devenu un exercice de management à part entière. Il faut créer de l’alignement, lever les blocages bureaucratiques et l’inertie naturelle des organisations, arbitrer en permanence et maintenir la cohérence dans le temps. Une stratégie brillante ne crée de valeur que si elle est correctement exécutée. Les Grecs distinguaient déjà la theoria, la pensée qui conçoit, et la praxis, l’action qui accomplit. Notre culture du management a magnifié la première et négligé la seconde.
À partir de quelle taille une entreprise cesse-t-elle de pouvoir s’appuyer sur les relations personnelles pour exécuter ses décisions ?
Franck-Philippe Georgin : Il est faux de penser que les liens que vous entretenez avec vos collaborateurs suffisent à faire exécuter une décision. Les relations personnelles compensent beaucoup de choses. Mais à mesure que l’entreprise grandit, que les métiers se spécialisent et que les implantations se multiplient, cette régulation informelle ne suffit plus. Il faut organiser l’exécution : clarifier les responsabilités, structurer les circuits de décision, créer des mécanismes de coordination, dans le cadre d’un management bienveillant. Les relations humaines restent essentielles, mais elles ne peuvent être ni un paravent ni le seul ciment de l’organisation.
Existe-t-il un moment où un dirigeant doit accepter qu’une décision, pourtant rationnelle, ne sera jamais correctement exécutée ?
Franck-Philippe Georgin : Une décision peut être parfaitement rationnelle sur le papier et pourtant vouée à l’échec si les conditions de son exécution ne sont pas réunies. Une organisation ne change pas par décret, selon la formule consacrée. Si les équipes n’ont pas les moyens d’agir, si les objectifs sont contradictoires, si les managers de proximité ne sont pas convaincus, si le chef ne montre pas l’exemple ou si le rythme imposé est irréaliste, la meilleure décision du monde restera lettre morte. Le rôle d’un dirigeant n’est pas seulement de décider. Il est aussi d’évaluer si son organisation est réellement capable de mettre cette décision en œuvre, et, dans le cas contraire, d’accepter de modifier la méthode, le calendrier ou parfois même l’objectif. Pour cela, il doit s’entourer de fonctions capables de suivre ce processus. C’est affaire de kairos autant que de raison : la décision juste, au mauvais moment, produit souvent les mêmes effets qu’une décision fausse.
Au fond, qu’est-ce qu’un bon exécutant dans une grande organisation ? Est-ce celui qui applique fidèlement une décision, ou celui qui sait l’adapter aux réalités du terrain ?
Franck-Philippe Georgin : Ni l’un ni l’autre. Un bon exécutant n’est pas un simple relais, mais il ne peut pas non plus réinventer la décision à chaque étape. Son rôle est de rester fidèle à l’intention tout en adaptant les modalités d’exécution aux réalités du terrain. C’est une forme de discernement. Les meilleures organisations ne sont pas celles où chacun applique mécaniquement des instructions, mais celles où chacun comprend suffisamment le sens de la décision pour prendre les bonnes initiatives sans s’en éloigner. Au fond, une bonne exécution n’est pas une question d’obéissance ou de responsabilité. C’est une question d’intelligence collective. Les Anciens appelaient cela la phronesis, la sagesse pratique selon Aristote — cette capacité à juger avec justesse ce que la règle générale ne peut pas entièrement anticiper. Dans l’administration préfectorale, la déconcentration de la décision est de cette nature au plus près du problème à régler.
