Journal de l'économie

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Saturation des marchés et marketing de rupture





Le 12 Janvier 2014, par

Le marketing traditionnel des marchés de croissance laisse de plus en plus fréquemment la place au marketing de rupture, mieux adapté aux marchés saturés ou en mutation.


« Un marché est en croissance jusqu’au moment où il sature », dira doctement l’expert devant un enchevêtrement de courbes dont la tendance générale ne reflète pas une situation économique franchement réjouissante.

Cette observation, pour ingénue qu’elle puisse paraître, demande quand même qu’on s’y arrête quelques instants. Intéressons-nous en premier lieu au terme de « saturation », pour lequel l’interprétation est susceptible de différer selon le référentiel choisi:
  • côté marché : il signifie que le taux d’équipement a atteint sa valeur maximale ;
  • côté consommateur : il laisse entendre que, par dégoût, désintérêt ou incapacité financière, le consommateur arrive lui aussi à saturation et qu'il ne veut ou ne peut plus désormais consommer comme il y était habitué.
 
La saturation touche également à l’industriel :
  • qui passe d’une production fluide et planifiée à des investissements incessants, une complexification extrême des gammes et des stocks grandissants;
  • et qui voit, dans le même temps, croître ses coûts de revient : les marges pincées prennent désormais le pas sur le profit confortable.
 
Point positif : s’il y a saturation, c’est que les forces en présence ont convenablement fait leur travail, puisque chaque consommateur s’est vu proposer l’offre qui lui était destinée, et qu’il l’a achetée ; le marché a donc été exploité au maximum de son potentiel, dans une configuration donnée.

Maigre consolation, néanmoins, car pour le reste on dénombre surtout des éléments négatifs : volumes stagnants ou en chute libre, surabondance de l’offre et, surtout, (sur)pression tarifaire.

Attardons-nous sur ce dernier point pour constater que, sur l’ensemble des compétiteurs qui se débattent dans un environnement de marché saturé, il y en aura toujours au moins un qui décidera de baisser ses prix de vente, partant du postulat qu’à performances égales, le consommateur ira inexorablement vers la proposition affichant le rapport qualité-prix le plus intéressant.

Nous entrons là dans une spirale infernale, une sorte de « qui perd gagne », où le vainqueur est celui qui affecte le plus de moyens à la tactique baissière (promotions, remises, etc.), dans le vain espoir de conquérir — ou de conserver — des parts de marchés dont la valeur unitaire pourrait dans l’absolu finir par tangenter le zéro.

Reste que se mouvoir dans un marché en saturation est beaucoup moins confortable que d’agir dans un environnement de pleine croissance — pour trois raisons relativement évidentes :
  • les potentiels de volumes vont en diminuant ;
  • la pression sur les prix est malgré tout plus importante ;
  • la maturité du consommateur est forte, et il peut être raisonnablement tenté de se centrer sur une configuration de réponse basique ou standardisée à des besoins parfaitement définis, ce qui contribuera à faire baisser encore davantage le prix moyen du marché.

Tous les acteurs, pourtant, n’acceptent pas d’entrer dans une partie dont les règles se basent uniquement sur l’avantage économique — apparent — pour le consommateur. Deux « écoles » s’affrontent alors :
  • celle du low cost, qui considère que c’est le moins-disant tarifaire qui détient la clé de la réussite commerciale ;
  • celle de la proposition différenciée, qui affirme que l’essentiel consiste en l’exacte réponse aux besoins, ce qui passe avant toute considération tarifaire, même dans un marché fortement agité.
 
En d’autres termes, les choix stratégiques qui se présentent à un opérateur industriel ou de services dans un contexte de saturation sont de deux ordres :
  • suivre le standard du marché en ajustant au mieux ses moyens et ses prix ;
  • ou imposer son propre standard et déplacer le terrain de jeu dans un environnement où il pourra bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre ; et pourquoi pas rebâtir une autre structure de marché offrant l’opportunité d’une croissance renouvelée.
 
Ce sera tout l'intérêt du marketing de rupture que de savoir répondre aux nouveaux besoins du consommateur, tout en tenant compte de configurations de marchés où règne une intense pression tarifaire, doublée le plus souvent de fortes contraintes d'évolutions technologiques.

Saturation des marchés et marketing de rupture
L'ensemble de ces éléments est développé en détail dans l'ouvrage "Le marketing de rupture - De nouvelles pratiques pour les marchés en mutation", à paraître le 15 février 2014 aux éditions De Boeck.


Christophe Chaptal de Chanteloup
Christophe Chaptal de Chanteloup a fondé le cabinet en stratégie et organisation cc&a. Designer de... En savoir plus sur cet auteur


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