Le mal-être au travail n’est pas seulement un sujet social ou RH. C’est aussi un sujet économique. Et dans bien des entreprises, la facture est déjà là, même lorsqu’elle n’apparaît pas clairement dans les tableaux de bord.
Pendant longtemps, la question du bien-être a été traitée comme un thème périphérique : important pour l’image employeur, utile pour le climat interne, mais rarement abordé comme un enjeu de coût. Pourtant, les chiffres rappellent que le sujet est loin d’être marginal. L’Organisation mondiale de la santé estime que la dépression et l’anxiété font perdre 12 milliards de journées de travail par an dans le monde, pour un coût d’environ 1 000 milliards de dollars de productivité perdue.
À l’échelle de l’entreprise, ces pertes ne se résument pas à quelques absences isolées. Elles se traduisent par une addition bien plus large : désorganisation, remplacements de dernière minute, surcharge pour les équipes présentes, perte de qualité, tensions managériales, ralentissement de certains projets. Autrement dit, le mal-être coûte aussi là où l’entreprise ne le comptabilise pas toujours.
Absentéisme : la partie émergée d’un iceberg financier
En France, le phénomène reste massif. Selon le Baromètre Absentéisme 2025 de Malakoff Humanis, 42 % des salariés se sont vu prescrire au moins un arrêt de travail en 2024. L’assureur souligne par ailleurs la progression des motifs psychologiques dans les arrêts et leur poids particulièrement élevé dans les arrêts longs.
Pour une direction générale, ce niveau d’absentéisme ne peut plus être lu comme un simple indicateur social. Il a des effets directs sur l’activité. L’Anact rappelle qu’un taux d’absentéisme élevé peut générer des défauts de qualité, des retards, des dysfonctionnements et la nécessité d’organiser des remplacements en urgence. Il pèse aussi sur les salariés présents, qui absorbent souvent le report de charge.
Le vrai sujet est là : l’entreprise paie deux fois. Une première fois par les absences elles-mêmes. Une seconde fois par les effets en chaîne qu’elles produisent sur l’organisation.
Le coût invisible est souvent le plus élevé
C’est d’ailleurs ce qui rend le mal-être si difficile à piloter. Une partie de son impact reste invisible. Un collaborateur présent mais démobilisé, une équipe qui fonctionne en mode dégradé, un manager qui consacre une énergie croissante à absorber les tensions, une baisse d’attention qui dégrade la qualité de service : ces situations ne figurent pas toujours comme des coûts identifiés, alors qu’elles affectent directement la performance.
C’est aussi pour cela que les entreprises ont intérêt à dépasser une lecture strictement médicale ou individuelle du sujet. Le mal-être n’est pas seulement un problème de personnes fragilisées. C’est un phénomène qui agit sur l’organisation, sur la continuité d’activité et sur la qualité de l’exécution.
Un sujet de gestion, pas seulement de sensibilité RH
Beaucoup d’entreprises continuent encore de traiter le bien-être comme un sujet secondaire, faute de temps, faute d’indicateurs ou faute de méthode. C’est une erreur croissante. Car plus l’environnement de travail se tend, plus le coût de l’inaction augmente.
Le mal-être au travail n’est donc plus un sujet annexe. Il devient un sujet de gestion stratégique. Les entreprises qui prendront de l’avance ne seront pas seulement celles qui sauront réagir aux situations critiques, mais celles qui auront appris à mesurer ce qu’elles paient déjà sans toujours le voir.
La vraie question n’est plus de savoir si le mal-être a un coût. Elle est de savoir combien de temps les entreprises peuvent encore se permettre de ne pas le mesurer et de ne pas agir en conscience.
Signature : Cécile TABURET Directrice des Ressources Humaines, Coach professionnelle certifiée en Intelligence projective ©.
