Francis Boyer & Thomas Laborey
Francis Boyer, Thomas Laborey, vous publiez aux éditions Eyrolles : « La semaine de 4 jours sans perte de salaire, ça marche ! ». Pourriez-vous nous faire le point de cette expérimentation ?
Selon la Dares, environ 5 % des entreprises auraient adopté la semaine de 4 jours, mais elles seraient 35 % à envisager de la mettre en place dans l’année qui vient, ce qui semble de bon augure puisque 75 % des salariés y sont désormais favorables.
Si ce rythme ne peut convenir à tout le monde, il pourrait, contrairement au télétravail qui ne concerne que 20 % des emplois en France, être adopté par presque 80 % des entreprises, selon nos estimations.
C’est sans doute la raison pour laquelle la semaine de 4 jours est autant au cœur des débats sur l’évolution du rapport au travail ces derniers mois.
En effet, elle pourrait bien être une réponse pertinente qui permet de solutionner, d’un coup d’un seul, de nombreuses problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises telles que les difficultés de recrutement, l’amélioration de la qualité de vie au travail ou le maintien de l’engagement, tout en augmentant significativement la productivité.
Si pouvoir bénéficier de 47 jours de repos, sans perte de salaire, séduit autant les salariés que les entreprises, c’est qu’elle permet de concilier les attentes des salariés (amélioration du bien-être, réduction significative du stress, de la fatigue…) et celles des dirigeants (maintien de la productivité, baisse des arrêts maladie, du turn-over…).
Ces remarquables bienfaits sont en grande partie dus à une coupure plus franche entre temps dédié au travail et à sa vie.
Plus qu’une nouvelle évolution du temps de travail, la semaine de 4 jours instaure un nouveau « temps social », comme ce fut le cas en 1926, lorsqu’Henry Ford annonça sa décision d’adopter la semaine de 5 jours, au grand désarroi de patrons américains sidérés et inquiets des conséquences qu’aurait une réduction d’une journée de travail sur leur productivité.
Comment expliquer une certaine réticence de la société française sur le sujet, est-ce le fait des 35h ?
Il est vrai que beaucoup de dirigeants craignent de revivre les difficultés qu’ils ont dû affronter lorsqu’ils se sont vu imposer le passage aux 35 heures.
Mais au-delà de cette analogie, qui ne doit pas l’être, l’engouement pour la semaine de 4 jours serait, pour certaines personnes, le signe manifeste que les salariés seraient devenus feignants et qu’ils rechigneraient à la tâche. Or leur comportement pendant le confinement a démontré le contraire : ils aspirent plutôt à trouver un nouvel équilibre de vie en accordant sa juste place au travail.
Nous avons identifié trois principales réticences qui sont, de notre point de vue, le fruit d’un raisonnement erroné et souvent exprimées par des personnes qui n’ont pas vécu ce rythme de travail.
La première consiste à estimer que les salariés, parce qu’ils devront parfois travailler quotidiennement plus longtemps, seront plus stressés ou ne fourniront pas l’effort nécessaire. Ce n’est pas ce que déclarent les salariés qui se disent plus engagés, moins fatigués et moins stressés.
La deuxième est la crainte que ce rythme n’altère la performance, mais ce n’est pas ce que déclarent les dirigeants qui, au contraire, soulignent un maintien de la productivité, voire une augmentation pouvant aller jusqu’à 25 %, en plus d’une baisse importante de l’absentéisme.
La troisième est l’impossibilité d’adapter leur organisation alors que, bien menée, la mise en œuvre de la semaine de 4 jours est une formidable opportunité de légitimer un projet d’innovation managériale.
Nous pensons en effet que ce projet est une opportunité de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise sur l’amélioration des modes de collaboration et d’organisation au nom d’un but commun.
Quelles sont les conditions de réussite de ce mode de travail ?
Notre étude révèle que la réussite de ce projet repose sur quatre principales étapes.
La première consiste à ouvrir le débat avec tous les salariés en leur demandant s’ils souhaitent travailler 4 jours par semaine. Si ce n’est pas le cas, nous suggérons d’animer des ateliers de discussion pour en connaître les raisons et, si après ces échanges, la majorité reste contre l’idée, de mettre le projet en « stand-by ».
La deuxième consiste à animer des réflexions avec tous les acteurs de l’entreprise dans le but d’identifier les freins et les conditions de mise en œuvre comme, par exemple, le conditionnement du maintien de la semaine de 4 jours à celui de la productivité, le fait qu’elle s’applique à tous les salariés ou encore la définition des modalités de pose du « jour off », qui peuvent varier selon les entreprises.
La troisième consiste à s’engager en mode « test & learn » de manière à procéder à des retours d’expériences réguliers dans le but d’ajuster progressivement sa mise en œuvre, car il est vrai que les débuts peuvent s’avérer difficiles.
Enfin, la quatrième étape consiste à décider d’adopter définitivement, ou non, la semaine de 4 jours.
Si les chemins sont différents selon les organisations, il n’y a qu’un seul moyen de réussir à réaliser en 4 jours ce qui l’était en 5 : celui de négocier un nouveau contrat social interne, basé sur une relation « gagnant/gagnant », où managers et collaborateurs se font confiance, agissent de manière responsable, sont solidaires et font preuve de créativité.
Si nous pensons que ce serait une erreur d’imposer ce rythme à toutes les entreprises, nous estimons qu’il peut avoir un impact positif sur notre pays, aussi bien d’un point de vue sociétal, économique, qu’environnemental.
C’est pourquoi nous avons eu envie de partager nos découvertes à travers ce livre. Nous espérons qu’il sera source d’inspiration et lèvera certains doutes, bien légitimes, que nous avions d’ailleurs aussi avant de nous engager dans ce projet.
En définitive et de votre point de vue, est-ce le corolaire idéal de l’allongement du temps de travail ?
Sans qu’il soit idéal, nous pensons que la semaine de 4 jours est une des mesures qui permettra de mieux vivre l’allongement de la durée professionnelle, de par les effets positifs qu’il procure sur la santé physique et le bien-être psychologique, et de partir en retraite dans de meilleures conditions.
Selon la Dares, environ 5 % des entreprises auraient adopté la semaine de 4 jours, mais elles seraient 35 % à envisager de la mettre en place dans l’année qui vient, ce qui semble de bon augure puisque 75 % des salariés y sont désormais favorables.
Si ce rythme ne peut convenir à tout le monde, il pourrait, contrairement au télétravail qui ne concerne que 20 % des emplois en France, être adopté par presque 80 % des entreprises, selon nos estimations.
C’est sans doute la raison pour laquelle la semaine de 4 jours est autant au cœur des débats sur l’évolution du rapport au travail ces derniers mois.
En effet, elle pourrait bien être une réponse pertinente qui permet de solutionner, d’un coup d’un seul, de nombreuses problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises telles que les difficultés de recrutement, l’amélioration de la qualité de vie au travail ou le maintien de l’engagement, tout en augmentant significativement la productivité.
Si pouvoir bénéficier de 47 jours de repos, sans perte de salaire, séduit autant les salariés que les entreprises, c’est qu’elle permet de concilier les attentes des salariés (amélioration du bien-être, réduction significative du stress, de la fatigue…) et celles des dirigeants (maintien de la productivité, baisse des arrêts maladie, du turn-over…).
Ces remarquables bienfaits sont en grande partie dus à une coupure plus franche entre temps dédié au travail et à sa vie.
Plus qu’une nouvelle évolution du temps de travail, la semaine de 4 jours instaure un nouveau « temps social », comme ce fut le cas en 1926, lorsqu’Henry Ford annonça sa décision d’adopter la semaine de 5 jours, au grand désarroi de patrons américains sidérés et inquiets des conséquences qu’aurait une réduction d’une journée de travail sur leur productivité.
Comment expliquer une certaine réticence de la société française sur le sujet, est-ce le fait des 35h ?
Il est vrai que beaucoup de dirigeants craignent de revivre les difficultés qu’ils ont dû affronter lorsqu’ils se sont vu imposer le passage aux 35 heures.
Mais au-delà de cette analogie, qui ne doit pas l’être, l’engouement pour la semaine de 4 jours serait, pour certaines personnes, le signe manifeste que les salariés seraient devenus feignants et qu’ils rechigneraient à la tâche. Or leur comportement pendant le confinement a démontré le contraire : ils aspirent plutôt à trouver un nouvel équilibre de vie en accordant sa juste place au travail.
Nous avons identifié trois principales réticences qui sont, de notre point de vue, le fruit d’un raisonnement erroné et souvent exprimées par des personnes qui n’ont pas vécu ce rythme de travail.
La première consiste à estimer que les salariés, parce qu’ils devront parfois travailler quotidiennement plus longtemps, seront plus stressés ou ne fourniront pas l’effort nécessaire. Ce n’est pas ce que déclarent les salariés qui se disent plus engagés, moins fatigués et moins stressés.
La deuxième est la crainte que ce rythme n’altère la performance, mais ce n’est pas ce que déclarent les dirigeants qui, au contraire, soulignent un maintien de la productivité, voire une augmentation pouvant aller jusqu’à 25 %, en plus d’une baisse importante de l’absentéisme.
La troisième est l’impossibilité d’adapter leur organisation alors que, bien menée, la mise en œuvre de la semaine de 4 jours est une formidable opportunité de légitimer un projet d’innovation managériale.
Nous pensons en effet que ce projet est une opportunité de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise sur l’amélioration des modes de collaboration et d’organisation au nom d’un but commun.
Quelles sont les conditions de réussite de ce mode de travail ?
Notre étude révèle que la réussite de ce projet repose sur quatre principales étapes.
La première consiste à ouvrir le débat avec tous les salariés en leur demandant s’ils souhaitent travailler 4 jours par semaine. Si ce n’est pas le cas, nous suggérons d’animer des ateliers de discussion pour en connaître les raisons et, si après ces échanges, la majorité reste contre l’idée, de mettre le projet en « stand-by ».
La deuxième consiste à animer des réflexions avec tous les acteurs de l’entreprise dans le but d’identifier les freins et les conditions de mise en œuvre comme, par exemple, le conditionnement du maintien de la semaine de 4 jours à celui de la productivité, le fait qu’elle s’applique à tous les salariés ou encore la définition des modalités de pose du « jour off », qui peuvent varier selon les entreprises.
La troisième consiste à s’engager en mode « test & learn » de manière à procéder à des retours d’expériences réguliers dans le but d’ajuster progressivement sa mise en œuvre, car il est vrai que les débuts peuvent s’avérer difficiles.
Enfin, la quatrième étape consiste à décider d’adopter définitivement, ou non, la semaine de 4 jours.
Si les chemins sont différents selon les organisations, il n’y a qu’un seul moyen de réussir à réaliser en 4 jours ce qui l’était en 5 : celui de négocier un nouveau contrat social interne, basé sur une relation « gagnant/gagnant », où managers et collaborateurs se font confiance, agissent de manière responsable, sont solidaires et font preuve de créativité.
Si nous pensons que ce serait une erreur d’imposer ce rythme à toutes les entreprises, nous estimons qu’il peut avoir un impact positif sur notre pays, aussi bien d’un point de vue sociétal, économique, qu’environnemental.
C’est pourquoi nous avons eu envie de partager nos découvertes à travers ce livre. Nous espérons qu’il sera source d’inspiration et lèvera certains doutes, bien légitimes, que nous avions d’ailleurs aussi avant de nous engager dans ce projet.
En définitive et de votre point de vue, est-ce le corolaire idéal de l’allongement du temps de travail ?
Sans qu’il soit idéal, nous pensons que la semaine de 4 jours est une des mesures qui permettra de mieux vivre l’allongement de la durée professionnelle, de par les effets positifs qu’il procure sur la santé physique et le bien-être psychologique, et de partir en retraite dans de meilleures conditions.
Francis Boyer
Après avoir exercé des missions de développement des ressources humaines en entreprise pendant 20 ans dans 3 secteurs (finance, culture, économique et social), Francis a fondé sa société de conseil en innovation managériale en 2010.
Conférencier, coach d'organisation et formateur, il accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation managériale.
Il a créé le site internet www.innovationmanageriale.com pour qu'il soit source d'inspiration et de renouveau.
Il est également à l’origine d’une chaine YouTube et d’un Podcast sur le management de demain et est auteur de trois livres :
- "Le plaisir au travail : du savoir-faire à l'aimer-faire" - Ed Eyrolles - juin 2018
- "Innovation managériale en action - 50 pratiques managériales innovantes" - Ed Eyrolles - février 2020
- « La semaine de 4 jours, sans perte de salaire, ça marche ! » - Ed Eyrolles – juin 2021
Thomas Laborey
A effectué toute sa carrière en cabinet de conseil en management avant de cofonder Blooming partners en 2014. Il étudie et promeut les modèles d’entreprise innovants et créateurs de valeur sociétale au travers d’approches concrètes de transformation.
A effectué toute sa carrière en cabinet de conseil en management avant de cofonder Blooming partners en 2014. Il étudie et promeut les modèles d’entreprise innovants et créateurs de valeur sociétale au travers d’approches concrètes de transformation.
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