Réussir l’intégration post-acquisition

Dans le cas d’investissements stratégiques à long terme, hors acquisitions opportunistes, on distingue généralement trois grandes politiques post-acquisition  (Meier, Schier, 2019): – la préservation,
– la rationalisation,
– la symbiose.

Intéressons nous dans un premier temps à l’intégration par préservation. Dans ce type d’opération, la phase d’intégration ne repose pas sur des interdépendances fortes entre l’acquéreur et l’entité acquise, compte tenu des objectifs de l’opération (achat de marques, politique de diversification, entrée sur un nouveau marché). L’intervention de l’entreprise acheteuse y est généralement modeste bien que décisive (Marchand, 2015; Meier, 2009). L’acquéreur doit éviter toute forme d’ingérence, tout en s’attachant à insuffler une ambition et à fournir les moyens nécessaires au développement de la société acquise. Ce fut par exemple le cas de l’acquisition de Havas Voyages France par Marietton Développement, avec le maintien des équipes de la société cible. Dans ce domaine, l’acheteur fait avant tout le pari d’aider au développement d’une entité à fort potentiel, en lui accordant une autonomie forte et des ressources utiles pour réaliser ses objectifs. La direction se comporte donc essentiellement comme un actionnaire.

Dans le cas de la préservation, les conditions d’une intégration réussie consistent avant tout à :nna) Protéger la structure de l’entité acquise et le périmètre de ses activités : la première action à mener est en effet d’empêcher les dirigeants d’imposer à la société acquise leur style de management. Le défi consiste ici à assurer une forte autonomie de gestion à l’entité achetée, en évitant de toucher à sa mission et aux facteurs susceptibles de consolider son développement, comme sa culture, son mode d’organisation ou ses compétences.

b) Fournir à l’entreprise acquise les fonds et savoir-faire nécessaires à son expansion : comme toute firme en développement, l’entité achetée qui est susceptible de croître rapidement, doit disposer, lorsque le cycle de croissance le demande, de ressources lui permettant de répondre au mieux aux coûts souvent importants de recherche et développement. La difficulté réside ici dans le dosage.

c) Identifier les ressources hors exploitation (ex: compétences managériales ou relationnelles) pouvant favoriser des échanges entre les deux entités : même si les métiers des deux firmes sont généralement distincts, il n’est pas exclu d’envisager entre elles certains transferts de ressources.

L’intégration par préservation demande par conséquent du temps et une capacité à soutenir l’activité de l’entité acquise, sans pour autant influencer sa vision et sa stratégie.

La seconde option en matière d’intégration est l’intégration par rationalisation. L’intégration par rationalisation est très souvent initiée par l’acquéreur qui réorganise le nouvel ensemble (Sherman, 2018). Au travers d’une planification stratégique, l’acheteur orchestre, coordonne et contrôle les activités. Il configure la stratégie du Groupe (partage des ressources) et structure la répartition des rôles, à l’instar de la fusion-absorption GDF Suez devenue ENGIE ou du rachat d’Arcelor par Mittal Steel Company NV. Dans ces acquisitions, les principes d’intégration furent mis en oeuvre immédiatement. Par exemple, Arcelor dut très vite se conformer aux pratiques et méthodes de l’entreprise acheteuse. En l’espace de quelques mois, toute référence au passé familial de la cible fut abandonnée.  Cette forme de management s’explique principalement, en raison de la similarité des activités et de l’existence de doublons qui vont dans le sens d’une rationalisation des processus. Cette situation concourt à faire disparaître de manière plus ou moins visible l’identité de l’entité acquise qui voit son organisation profondément modifiée. Ce type de configuration peut favoriser les risques d’arrogance managériale, avec un fort clivage entre les vainqueurs (l’acheteur) et les vaincus (l’entité achetée).

Pour réussir ce type d’intégration, il convient de respecter certaines règles :nna) Procéder à un plan d’intégration précis et détaillé : le principal avantage de ce mode d’intégration réside dans la possibilité de pouvoir fixer les objectifs opérationnels du regroupement. En effet, le cadre général du nouvel ensemble peut être défini assez rapidement, en mettant en avant la nouvelle structure, la répartition des effectifs, le partage des ressources ainsi que la réorganisation des systèmes et processus existants.

b) Affirmer la vision du nouveau groupe en faisant état d’une cohérence globale : parallèlement à la définition du programme, il convient  de favoriser une certaine lisibilité. Le fait de disposer d’un calendrier précis permet de communiquer davantage sur les perspectives de croissance et de développement, notamment en ce qui concerne le chiffre d’affaires et les parts de marchés consolidés résultant de la fusion.

c) Mener une politique de rationalisation judicieuse : le succès d’une intégration par rationalisation passe par une hiérarchisation des priorités, la suppression des zones de recouvrement et le réexamen sérieux des niveaux d’encadrement.

d) Gérer efficacement les conflits potentiels : face à la rapidité et parfois la brutalité de la mise en œuvre, il convient pour la direction de bien cerner les problèmes humains posés par le rapprochement, en s’attachant à rassurer le plus grand nombre.

e) Eviter de supprimer certains atouts de l’entité acquise par aveuglement : l’intégration par rationalisation ne doit pas faire perdre de vue l’intérêt pour l’acquéreur de trouver chez l’entité acquise certaines pratiques efficientes qu’il convient de conserver voire même de promouvoir.

L’intégration par rationalisation présente l’avantage de pouvoir agir à court terme et donc de produire des résultats rapidement. Le principal écueil à éviter est la confusion entre la domination aveugle et la rigueur nécessaire au maintien de la cohérence stratégique du Groupe. A trop vouloir uniformiser, l’acquéreur peut empêcher toute forme d’initiative et détruire certains atouts cachés de l’entité acquise.

Le troisième et dernier choix en matière d’intégration est l’intégration de symbiose. Dans le cas d’acquisitions visant à régénérer l’activité ou à innover (création de nouvelles capacités n’existant pas encore sur le marché), il est souvent difficile d’adopter un comportement managérial « type » (Koenig, Meier, 2001). Dans ce type de situations, les objectifs ne peuvent pas être définis au préalable. Une certaine part d’imprévu et de créativité peuvent également s’avérer nécessaires pour faire place à l’émergent. Cette démarche intervient généralement dans des secteurs parvenus à maturité (régénération) ou en mutation rapide (innovation stratégique) à l’instar du rachat de Deepmind et Boston Dynamics par Google. Les acquisitions d’innovations réalisées par le Géant américain visent ici à préparer le futur, pour « changer le monde et la vie ». Ce défi montre, si besoin en était, la complexité de cette politique. L’intégration de symbiose présente des risques liés aux enjeux (créer ce qui n’existe pas) et à la  complexité (combiner « interdépendance » et « autonomie ») de cette stratégie d’acquisition, mais aussi à l’absence assumée de résultats à court terme.

Ainsi, pour conduire dans de bonnes conditions ce type d’intégration, il convient de veiller au respect de certains principes :nna) Développer des relations de coopération dans le cadre d’un système d’autorité unique aux mains de l’acquéreur : l’intégration de type symbiotique n’est pas synonyme de gestion consensuelle. Si le succès de l’intégration repose sur les apports des deux firmes, il convient d’éviter les mécanismes qui conduisent au statu quo. Il est donc essentiel que le nouvel ensemble s’appuie sur un système d’autorité unique clair, à savoir dans le cas présent celui de l’entreprise acheteusennb) Respecter les différences culturelles et organisationnelles : l’intégration symbiotique pour éviter les risques posés par une destruction éventuelle des ressources de l’entité acquise doit démarrer par une action de prévention. Cette action vise à préserver les différences culturelles et organisationnelles des entités, et plus particulièrement celle de la société acquise.

c) Faire preuve de compréhension, en étant ouvert aux qualités de l’autre : Une manière de favoriser cette compréhension peut consister, au-delà des réunions de groupe, à renforcer la connaissance des activités, en transférant des personnes clés entre les deux sociétés.

d) Mettre en avant un problème d’intérêt général cohérent, qui permette de fédérer les deux parties : l’intégration symbiotique repose sur un élan, un mouvement sur lequel doivent se développer des initiatives et une adhésion globale au projet. Pour y parvenir, il est donc essentiel que la collaboration entre les deux entités, au-delà de la réalisation des synergies, repose sur le traitement d’un problème d’intérêt supérieur, de nature à impliquer l’ensemble des collaborateurs. Il s’agit de mettre en avant un problème réel et légitime qui engage l’avenir du nouvel ensemble et par voie de conséquence les deux organisations. On peut citer comme exemples, la perte d’un client majeur ou encore l’arrivée d’un concurrent menaçant. Naturellement, ces événements ne sont pas toujours prévisibles ni même souhaitables. Ils illustrent simplement la portée du problème, sur lequel une dynamique de groupe peut se développer.

e) légitimer les apports l’entité acquise : Dans ce type de situation, l’acquéreur doit assumer ses responsabilités et donner sa vision de la situation et les insuffisances relevées pour mener à bien le projet. C’est en effet à cette condition qu’une véritable collaboration entre les parties peut être possible et déboucher sur des initiatives fortes notamment de la part des membres de la société acquise.

Au-delà de ces principes, il convient ici d’admettre que l’intégration de symbiose demande d’accepter les erreurs, voire certains échecs. Dans ce domaine plus que tout autre, l’esprit d’ouverture et la persévérance sont essentiels à la réussite du projet.

Pour valoriser une opération de fusions-acquisition, la préparation est essentielle car la politique d’intégration va rarement de soi (Poniachek, 2019). Elle dépend avant tout des objectifs poursuivis par l’acquéreur (intégration verticale, diversification, internationalisation, innovation stratégique…). Maîtriser un processus d’intégration post-acquisition demande à la fois rigueur et attention, en veillant notamment à bien articuler les enjeux de l’opération et le mode d’intégration adéquat. C’est à cette condition que l’acquéreur pourra espérer favoriser le succès de l’opération et en optimiser la création de valeur.

Marchand M.(2015), Approches d’intégration post-acquisition des multinationales émergentes dans les économies avancées, Thèse de Doctorat, Paris Dauphine.