Dans un monde où les tensions entre puissances redessinent les chaînes d’approvisionnement, les marchés, les normes et les stratégies industrielles, les entreprises ne peuvent plus considérer la géopolitique comme un simple bruit de fond. Dans Chief Geopolitical Officer – Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, Cyrille Bret, Laurent Célérier et Florent Parmentier défendent l’idée qu’elle est désormais devenue une variable opérationnelle de la décision d’entreprise. ENTRETIEN AVEC LES AUTEURS
Votre livre part d’un constat fort : la géopolitique n’est plus un environnement extérieur à l’entreprise. À quel moment s’est produit, selon vous, ce basculement ?
La géopolitique est entrée dans les entreprises quand elle s’est engouffrée dans les vies politiques nationales, à l’occasion de la grande mondialisation des années 2000 axée sur la libéralisation des échanges, le démantèlement des protections douanières et réglementaires et la recherche de partenaires étrangers. L’ouverture économique des entreprises les a conduit à entrer en contact direct avec des fournisseurs, des investisseurs, des clients, des régulateurs étrangers. Tant que le but de ces partenaires étrangers était principalement économique (conquérir des parts de marché et développer l’activité), la géopolitique restait extérieure à l’entreprise. D’un côté, les États développaient leurs politiques étrangères (prestige, domination, puissance). De l’autre, les entreprises développaient leurs approvisionnements, leurs marchés, leurs produits. La géopolitique a percuté la géoéconomie quand les États ont fait des entreprises des cibles, des auxiliaires, des relais et des soutiens à leurs politiques de puissance. Si le phénomène a été graduel, les acteurs économiques ont pris conscience de la puissance de la géopolitique avec la mise en place des stratégies de sanction contre la Russie par l’Union européenne et les États -Unis en 2014 en réaction à l’annexion de la Crimée. Cet épisode a montré que les États étaient prêt à sacrifier les marchés de leurs entreprises pour des visées purement politique.
On objectera avec raison que la géopolitique a toujours fait partie de la vie des entreprises. Les Compagnies des Indes orientales ont contribué à l’impérialisme de l’ère des grandes découvertes. La différence est que toutes les entreprises sont aujourd’hui concernées et non pas seulement celles qui agissent dans des domaines stratégiques classique : énergie, défense, sécurité, ports, infrastructures. Les entreprises du luxe, les groupes pharmaceutiques, les grands distributeurs, les constructeurs automobiles, les acteurs de l’informatique, etc. Toutes les entreprises sont désormais assaillies par les exigences géopolitiques des États , des gouvernements, des dirigeants et des administrations.
Face à ce « retour de la géopolitique », les entreprises peuvent rester passives ou dans le déni. Elles peuvent également se saisir des outils, des profils et des opportunités que cette nouvelle donne leur ouvre.
Vous parlez d’« arsenalisation de l’économie ». Concrètement, quels sont aujourd’hui les principaux instruments de cette guerre économique : sanctions, normes, technologies, monnaies, approvisionnements ?
Le concept d’ « arsenalisation » ou de » weaponization » en anglais est d’utilisation courante désormais dans les analyses géoéconomiques et et géopolitiques. Il s’agit de désigner ainsi toutes les stratégies, les tactiques et les actions qui exploitent, utilisent et détournent les outils ordinaires de la vie civile à des fins militaires, politiques, stratégiques ou tactiques. L’arsenalisation est l’autre nom – plus précis – de l’utilisation à des fins agressives de phénomènes civils.
Dans le domaine économique, l’arsenalisation n’est pas nouvelle, loin de là. Comme le souligne Christian Harbulot depuis des décennies, la « guerre économique » fait partie de la compétition économique et des jeux de pouvoirs politiques. Autrement dit, l’information économique, l’appropriation de secrets de fabrication etc, sont depuis longtemps des outils dans la compétition économique.
Ce qui est tout particulièrement remarquable aujourd’hui est que les administrations, les gouvernements et les collectivités utilisent les phénomènes économiques de façon massive pour peser politiquement. L’Union européenne utilise massivement le commerce, les embargos, les sanctions pour infléchir la politique étrangère agressive de la Russie. La Chine utilise massivement ses investissements dans le monde pour obtenir des comportements favorables de la part de gouvernements étrangers comme le Sri Lanka. Les États-Unis utilisent les réglementations sanitaires, douanières, fiscales, etc pour contraindre leurs alliés asiatiques et européens à suivre leur politique étrangère. La Russie et la Chine utilisent trocs, monnaies nationales, cryptomonnaies, etc pour se soustraire au contrôle monétaire américaine, etc.
Désormais, tous les aspects de la vie des entreprises, même les plus petites peuvent être arsenalisés au service d’une politique étrangère.
Une entreprise peut désormais être une cible, un instrument ou même un auxiliaire d’un État. Peut-elle encore prétendre à une véritable neutralité géopolitique ?
La neutralité politique est de plus en plus difficile à tenir pour les entreprises. Unilever l’a compris au Nigeria, Total le constate en Asie du Sud et notamment l’a constaté au Myanmar, LVMH l’a senti en Russie. Les grands groupes internationaux doivent préserver leur réputation : en conséquence, ils doivent veiller à aligner leurs postures internationales et leurs présences à l’étranger sur les décisions des gouvernements qui peuvent les entraver (ou au contraire les soutenir). Ces groupes doivent donc disposer d’une véritable « diplomatie d’entreprise ». Pour les petites entreprises critiques, elles doivent, elles savoir qu’elles sont ciblées par les États qui sont rivaux des États qui les hébergent. Ainsi une entreprise de pointe disposant de brevets innovants en France peut être ciblées par des états rivaux (Russie, Chine, Israël, États -Unis, etc.) non seulement pour nuire aux intérêt nationaux français mais aussi pour entraver son développement par des cyberattaques, des attaques physiques (incendie) ou des investissements agressifs (prise de participation).
La neutralité politique n’est plus qu’une illusion pour les entreprises quelle que soit leur taille et quel que soit leur secteur.
Les cas de Palantir, SpaceX, TSMC ou Huawei montrent-ils que certaines entreprises disposent désormais d’une puissance comparable, sur certains sujets, à celle d’États ?
Certaines entreprises ont conquis un poids mondial. C’était le cas des grands conglomérats américains, japonais, allemands et britanniques durant la Belle Epoque. Ils étaient capables d’imposer des choix aux gouvernements. Le phénomène s’est amplifié aujourd’hui de plusieurs façons. D’abord et avant tout de nombreux groupes ont acquis des capitalisations boursières, des portefeuilles ou des chiffres d’affaires qui sont comparables au PIB d’états moyens. Leur poids financier est si important que ces groupes (GAFAM, fonds d’investissement, banques) peuvent influencer les politiques économiques. En outre, les acteurs des industries de défense peuvent donner la victoire à des états et des gouvernements. Palantir dans le domaine de l’IA et les grands groupes drones dans le domaine aérien ont joué un rôle capital dans la campagne israélo-américaine contre l’Iran.
Attention toutefois, les grandes sociétés ont des influences mondiales et des capacités comparables à celles d’état mais seulement dans des secteurs précis : informatique, IA, construction, ports, etc. Les États – même les plus petits – ont des compétences et des actions dans tous les domaines.
Vous distinguez quatre postures possibles : réactive, préactive, proactive et passive. Quelle posture vous paraît aujourd’hui la plus sous-estimée par les entreprises françaises ?
Rompues à la planification industrielle et financière, les entreprises françaises sont très fortes dans le domaine de la préactivité : grâce à leurs directions des risques et de l’audit, elles savent se préparer à des difficultés et à des crises. Ainsi, par exemple, les banques françaises ont bien anticipé les difficultés inhérentes aux stratégies des sanctions par des provisions, des cessions, des désengagements. En revanche, dans le domaine de la gestion de crise, les entreprises françaises sont parfois démunies : leurs relations avec les médias, les influenceurs et les influenceurs sont encore très perfectibles. La prudence en la manière les incite à adopter un « profil bas » alors même qu’une communication très énergique en période de crise est nécessaire. Là encore, le rêve de la neutralité géopolitique entrave l’action des entreprises.
La posture proactive consiste notamment à agir sur les normes, les récits ou les infrastructures. Où se situe la frontière entre influence économique légitime et politique de puissance ?
La frontière est très floue. La posture proactive consiste, pour les entreprises, à façonner leur environnement international. Cela signifie concrètement qu’une entreprise productrice d’énergie carbonée européenne démarche les régulateurs sur les taxes pesants sur la consommation de ces énergies. Par exemple, une entreprise extractive de charbon européenne déploiera une stratégie d’influence à Bruxelles vis-à-vis de la Commission (DG énergie), du Parlement européen (commission énergie industrie) et des représentants des États membre pour obtenir un infléchissement du Green Deal.
Le lobbying est constamment entre stratégie d’influence et stratégie de puissance économique. La grande différence réside dans la finalité : une entreprise proactive vise une position de marché alors qu’un états vise une domination plus large.
Le Chief Geopolitical Officer que vous proposez ressemble par certains aspects à un responsable d’intelligence économique. Qu’est-ce qui distingue véritablement ces deux fonctions ?
Vous avez raison, l’intelligence économique fait partie des compétences du Chief Geopolitical Officer. Connaître l’environnement de l’entreprise, ses évolutions, ses tendances et ses risques est au coeur de l’intelligence économique. C’est, à ce titre, un outil essentiel pour le CGO. Mais le champ de responsabilité du CGO est plus large : pour naviguer dans les eaux tourmentées de la scène géopolitique contemporaine, il ne suffit plus d’avoir un oeil attentif sur les concurrents, sur les technologies émergentes et sur les cadres administratifs étrangers. Il faut compléter l’intelligence économique par une intelligence géopolitique plus large qui intègre les stratégies nationales gouvernementales sectorielles, par exemple les stratégies industrielles, les plans d’action médiatiques, etc. Le CGO utilise les résultats de l’intelligence économique pour une analyse plus large.
La deuxième différence est que le CGO est conseiller et même prescripteur pour la direction d’entreprise. L’intelligence économique se contente souvent de signaler des risques et de manifester des
Le CGO doit-il défendre exclusivement l’intérêt de son entreprise ou intégrer également les intérêts stratégiques de son pays d’origine ? Que faire lorsque les deux divergent ?
La première loyauté du CGO doit aller à son entreprise car d’autres, dans les pouvoirs publics, ont pour fonction et pour devoir de veiller à l’intérêt national. Il en va de la survie de cette communauté très particulière qu’est une entreprise : sa vocation est de créer de la valeur pour ses clients, ses salariés, ses actionnaires, ses fournisseurs et ses partenaires. C’est un intérêt privé mais collectif et parfaitement légitime.
Les intérêts, les ambitions, les faiblesses et les stratégies de la communauté nationale incombent aux responsables publics. Eux sont dépositaires des ambitions nationales. Eux sont comptables des destinées collectives au sens large. Quand les intérêts publics et les intérêts privés divergent sur la scène internationale, le dernier mot retient souvent aux responsables publics. Par exemple, quand un secteur (la chimie) est pénalisée par un embargo sur des matières premières en provenance de Russie, les entreprises chimiques sont pénalisées par une décision publique. Mais cela ne dispense pas les entreprises chimiques de faire valoir leurs intérêts car elles ont pour obligation économique de viser leur propre pérennité.
Le CGO n’est pas l’ambassadeur des pouvoirs publics dans l’entreprise. Il est au contraire le conseiller, le porte parole et la vigie internationale des intérêts de l’entreprise.
La souveraineté économique implique souvent davantage de redondance, de stocks ou de diversification. Sommes-nous entrés dans une période où la sécurité doit parfois primer sur l’optimisation économique ?
La réduction des coûts, la maximisation des marges, l’optimisation des stocks et la rapidité de mise sur le marché sont des objectifs encore valables pour la prospérité des entreprises. Mais ils ont cessé d’être les seuls garants de la santé de l’entreprise. Désormais, la pérennité de l’activité implique des surcoûts : polices d’assurance, sous-traitance en matière de sécurité physique, cybersécurité, sur stocks, provisions pour risque, duplication des prestataires, etc. La compétitivité coût et la compétitivité prix en sont réduites. Mais la compétitivité stabilité y gagne. Aux entreprise de faire valoir ces atouts dans les relations avec les clients, les actionnaires, les fournisseurs : la continuité d’activité a un coût mais elle a aussi des avantages, notamment la prévisibilité économique.
Si vous deviez identifier aujourd’hui une seule vulnérabilité géopolitique que les entreprises européennes sous-estiment encore, laquelle serait-elle ?
Les entreprises européennes sont aujourd’hui très exposées au pillage de leurs données, de leur savoir-faire et de leurs brevets. Il est essentiel qu’elle prenne conscience de leurs vulnérabilités en la matière. Le CGO peut les aider en identifiant leurs compétences critiques, les concurrents malveillants et les meilleurs méthodes pour dominer la compétition.
