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Clarifier sa stratégie pour réussir sa transformation digitale





Le 15 Novembre 2017, par

C’est devenu un lieu commun : la transformation digitale est une nécessité pour toutes les entreprises. La progression inexorable du web comme lieu d’échange a d’abord bouleversé le secteur des media et de l’information, elle transforme actuellement en profondeur ceux de la distribution et des services, et s’étend de plus en plus vite à l’ensemble de l’économie.


©IngImage
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La trop fameuse « uberisation » n’est qu’un cas particulier de la révolution déclenchée par la disponibilité immédiate des données d’offre et de demande au niveau le plus fin - en l’occurrence pour les VTC, le consommateur et le producteur individuels de services de transport urbain, à la minute et à 10 mètres près. Or la disponibilité, la richesse et la précision de ces informations sur l’offre et la demande ne font que croître sur le web, et ceux qui, y ayant accès, apprennent à les exploiter avant ou mieux que les autres, vont continuer à reconfigurer à grande échelle le paysage économique.

Le challenge pour les entreprises nées avant le web est que l’impératif de transformation digitale s’accompagne de remises en causes stratégiques et opérationnelles majeures. Croire qu’il est possible de reconstruire en ligne un business modèle à peu près équivalent à son modèle traditionnel est en général un gage d’échec,  qui peut se traduire par la disparition de l’entreprise. De même, ajouter un volet digital à un modèle traditionnel inchangé est le plus souvent insuffisant. On ne compte plus les faillites dans les media, et elles s’accélèrent dans la distribution et les services.

A ce titre l’évolution récente du secteur de la Vente A Distance (VAD) apporte quelques enseignements pertinents. En France, les grands acteurs historiques généralistes (La Redoute, 3 Suisses, CAMIF, etc.) sont passés par une contraction majeure de leurs ventes et des pertes financières considérables. Les survivants sont exsangues ou ont dû renoncer à leur indépendance.

Pourtant, à première vue, ces acteurs semblaient bénéficier d’avantages déterminants pour aborder l’ère de l’e-commerce. A la différence des réseaux de magasins, ils possédaient dès avant l’apparition du web marchand plusieurs actifs très utiles pour y réussir : des fichiers clients exhaustifs et précis, et des techniques avancées de « data mining » et de génération de campagnes promotionnelles efficaces ; une logistique et des transports adaptés à la préparation de commandes individuelles et à la livraison à domicile ; des équipes et infrastructures de service client multimédia (courrier, téléphone) et organisées pour la relation à distance ; des équipes de production de contenu éditorial et pictorial établies et expérimentées….  Pourquoi ces acteurs n’ont-ils pas pu exploiter ces actifs pour prendre une part plus significative du marché en ligne ?

Une première partie de la réponse tient sans doute aux différences dans la proposition de valeur de la VAD traditionnelle et celle de l’e-commerce. Le format du catalogue papier semestriel traditionnellement employé par les plus grands acteurs français imposait un rythme de renouvellement de l’offre assez lent. Après l’expédition du catalogue, l’animation commerciale s’appuyait essentiellement sur des relances et des remises promotionnelles ciblées. La capacité à prévoir les ventes par article sur l’ensemble de la saison était clé pour optimiser les achats et le taux de service. Le temps nécessaire à la composition du catalogue était tel qu’il était impossible de coller aux dernières tendances. Les circuits d’approvisionnement étaient le plus souvent longs. Par contraste, les acteurs du web peuvent faire varier l’offre en continu pour refléter le succès de chaque modèle proposé, ajuster le prix facial si nécessaire pour accélérer l’écoulement d’un produit ou répondre à un concurrent, et faire évoluer l’offre en temps réel en fonction des tendances de la saison. Le rythme de la VAD traditionnelle était incompatible avec la vitesse de renouvellement et d’ajustement du web.

Une seconde partie de la réponse tient à l’élargissement rapide de l’intensité concurrentielle sur le marché de la VAD : de nombreux grands réseaux de magasins ont rapidement créé un magasin en ligne, et singulièrement augmenté leur zone de chalandise virtuelle. Chacun de ces magasins en ligne ne représentait au départ qu’une concurrence modeste, mais chacun était un nouvel entrant sur le segment de la VAD. Par ailleurs, des modèles nouveaux se sont vite imposés en valorisant la souplesse du web : sites de déstockage comme Vente Privée et ses concurrents, qui offrent aux clients de la VAD l’accès à des produits de marque à prix bradés, avec un renouvellement rapide et permanent de l’offre, mais aussi des « pure players » du web comme Zalando ou Sarenza. Une fois les clients dans leurs fichiers, ces acteurs du web ont bénéficié de leur expertise supérieure du marketing numérique pour augmenter leur part des achats en VAD.

Une troisième partie de la réponse tient à la structure concurrentielle du marché en France. Dans les pays où la VAD était dominée par un acteur historique unique, comme Wehkamp aux Pays-Bas, la décision d’arrêter le catalogue papier pour migrer rapidement vers un modèle essentiellement Web présentait un risque limité : même si une grande partie de la clientèle traditionnelle était attachée au catalogue papier, elle n’avait pas d’autre choix que de migrer en ligne si celui-ci disparaissait. Dans les pays où au moins deux grands acteurs historiques étaient en concurrence comme l’Allemagne (Quelle, Otto) ou la France (La Redoute, 3 Suisses), et où le taux de recouvrement des fichiers client de ces acteurs était élevé, abandonner le papier présentait un risque majeur : si l’un des acteurs arrêtait son catalogue, il perdrait immédiatement une très grande partie de ses clients, qui continuaient de recevoir celui de ses concurrents. Dans ces pays, les acteurs en place ont donc dû développer leur modèle digital pour faire face aux nouveaux concurrents, mais longtemps sans pouvoir arrêter la diffusion de leur catalogue papier. Ils ont donc dû limiter la flexibilité de leur modèle digital pour assurer la cohérence de leur offre entre canaux, et supporter les coûts cumulés des deux modèles. Ce n’est qu’après que les acteurs les plus fragiles financièrement ont jeté l’éponge que le « gagnant » a pu accélérer sa migration digitale.

Une quatrième partie de la réponse tient au modèle de profitabilité des acteurs historiques de la VAD, fortement lié au crédit à la consommation, et qui reposait donc sur une connaissance fine des capacités d’endettement et de remboursement des clients. Ce modèle, bien adapté à une clientèle fidèle et régulière, est difficile à répliquer dans un environnement web beaucoup plus ouvert et fluide.

Dans la réflexion sur les conditions de succès d’une stratégie digitale, les leçons à tirer de cet exemple peuvent s’exprimer sous forme de questions, que  tout acteur historique devrait poser pour donner une direction appropriée à sa transformation digitale:
  • En quoi la révolution digitale transforme-t-elle les règles du jeu concurrentiel dans notre industrie ? Quels nouveaux concurrents sont en train d’émerger ? Quels avantages leur modèle présente-t-il sur le nôtre pour nos clients?
  • Quelle réponse apporter à cette nouvelle concurrence ? La structure actuelle de notre industrie/secteur/marché nous permet-elle de lancer une transformation digitale sans mettre en danger notre activité historique ? Dans le cas contraire, comment cette structure devrait-elle évoluer pour nous permettre de nous adapter à la nouvelle donne ? Quel rôle pouvons-nous jouer dans cette évolution, voire cette restructuration du secteur ?
  • Sur quels actifs matériels et immatériels pouvons-nous réellement nous appuyer ? Ces actifs nous offrent-ils des opportunités de croissance nouvelle dans le contexte digital, et si oui à quelles conditions ?
  • Nos sources de profit actuelles sont-elles transposables et pérennes dans un modèle digital ? Quels nouveaux modèles de revenu et de profit pouvons-nous y développer ?
Répondre à ces questions est souvent difficile, et y parvenir n’est pas en soi une garantie de réussite tant les challenges financiers, culturels, technologiques, organisationnels et humains d’une transformation digitale sont complexes. Mais c’est une réflexion stratégique sur laquelle il est impossible de faire l’impasse sans risques majeurs pour l’avenir de l’entreprise, et qui doit précéder et surtout accompagner toute transformation digitale.
 
 
 
 


Fondateur d’INTUITU NOVAE en 2014, Bruno Faucher possède 18 ans d’expérience de l’accompagnement... En savoir plus sur cet auteur


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