Répondre à des marchés en transformation
On pourrait arguer que l’économie de marché n’étant pas statique, les discours soulignant l’ampleur des « transformations » et « révolutions » contemporaines auxquelles doivent faire face les grandes entreprises semblent empreint d’un certain sensationnalisme qui ne résisterait pas à une prise de recul historique. Le développement du trafic aérien, le passage à internet et l’explosion subséquente des télécommunications mondiales ne sont-ils pas des tendances structurantes des 50 dernières années ? L’essor de la photographie numérique n’a-t-il pas sonné le glas des acteurs n’ayant pas su s’adapter assez vite à la nouvelle donne, à l’instar de Kodak ? Un tour d’horizon des bouleversements contemporains qui touchent un vaste éventail de secteurs d’activité tend néanmoins à confirmer l’ampleur des adaptations qui s’imposent aujourd’hui aux grandes entreprises.
L’industrie automobile est ainsi marquée par le développement des véhicules électriques et autonomes, qui induisent de profonds changements à tous les niveaux de la chaine de valeur (certains composants du bloc moteur thermique comme les compresseurs et les condenseurs doivent par exemple être réinventés pour correspondre aux spécificités d’un moteur électriques). Le secteur de l’énergie évolue sous l’œil vigilant d’acteurs de la société civile (associations, ONGs) de plus en plus exigeants et virulents. Si on ajoute les injonctions du régulateur à l’atmosphère sociétale, on comprend que les grands noms de l’industrie fossile n’ont guère d’autre choix que de tenter de faire évoluer leur modèle productif (en l’occurrence de plus grands investissements dans les énergies renouvelables).
La grande distribution n’est pas en reste : l’essor du e-commerce est inversement proportionnel au déclin du modèle de l’hypermarché. Le e-commerce en lui-même est également en proie à des évolutions majeures : parts de marché croissantes de l’alimentaire, livraison rapide à domicile… En toile de fond, la digitalisation croissante de tous les pans de l’économie (BtoC comme BtoB) s’impose comme une tendance structurante et transversale à tous secteurs d’activités. Les succès les plus insolents de ces dix dernières années sont en effet des acteurs dont le business model repose principalement sur le digital : les GAFAM, Airbnb, Uber, Netflix…
Face aux bouleversements du marché, quel plan de bataille pour les grandes entreprises ?
Certains acteurs de poids de la grande distribution ont compris qu’ils ne pouvaient faire fi de l’influence croissante des mastodontes américains qui ont été le moteur de la généralisation du commerce en ligne dans l’hexagone. Plutôt que de se détourner de sa filiale Cdiscount en constant la part de marché dantesque d’Amazon, le groupe Casino a ainsi investi dans le développement et la consolidation de cette filiale e-commerce. La supply chain de Cdiscount a ainsi été considérablement améliorée via l’usage de solutions innovantes comme les robots d’Exotec qui accélèrent significativement la logistique des entrepôts.
Evoquons également le cas des VTC : il y a quelques années encore, nombreux étaient ceux qui pariaient sur la disparition prochaine des taxis. Ces derniers ont cependant réussi à perdurer malgré l’intensité de cette concurrence, notamment dans les grandes villes. Si beaucoup d’acteurs traditionnels de la grande distribution ne baissent ainsi pas les bras face aux nouveaux acteurs qui disruptent leur modèles, ces grandes entreprises – conscientes du rapport de force - ne s’enferment cependant pas dans une simple concurrence frontale. Dès 2018, Monoprix (une enseigne du groupe Casino) a ainsi noué un partenariat avec Amazon autour de la livraison rapide des produits frais vendus par Amazon Prime. Prenant appui sur cet exemple, Michel Berry et Christophe Deshaye (auteurs de l’article « La réinvention de la grande entreprise » pour la revue ETUDES) expliquent qu’un même groupe « peut donc à la fois engager une concurrence frontale avec une des plateformes dominantes et nouer avec elle un partenariat étroit via une autre filiale ». On pourrait qualifier cette approche pragmatique de « concurrence modulaire », une vision du marché et de ses opportunités qui évoque d’ailleurs la fameuse analogie du gâteau qui s’agrandit, permettant de distribuer plus de parts sans rogner sur le volume de celles qui préexistaient.
Le rapport à l’innovation et la perpétuation d’un esprit entrepreneurial sont également des axes clés de l’adaptation (voire de la survie) des grandes entreprises. Ces dernières sont pourtant perçues comme étant rétives à l’innovation, puisque innover sous-entend un effort créatif et une prise de risque (financière, opérationnelle et réputationnelle). Or, les grands groupes sont souvent dépeints comme des paquebots à forte inertie, pour lesquels le moindre petit changement de cap prend du temps et mobilise d’innombrables procédures. Il ne s’agit pas là d’une tare à décrier mais bien d’une caractéristique quasi-universelle des structures de grandes tailles (qu’elles soient économiques, diplomatiques, sportives ou militaires) : la capacité à être à l’écoute d’idée nouvelles et à prendre des décisions risquées décroit au fur et mesure qu’une structure gagne en taille.
Il s’agit dès lors pour les multinationales de créer les conditions d’une démarche innovante, en finançant et encadrant des initiatives ad-hoc (hackatons, laboratoires, fabs labs…) en parallèle d’une incitation à l’innovation en interne. L’enjeu pour les grandes entreprises est ainsi de susciter une émulation avec les start-ups mais surtout de « s’approprier les méthodes et l’imaginaire » de celles-ci, pour reprendre les termes de Michel Berry et Christophe Deshaye dans l’article précédemment mentionné. Conscients que « les intrapreneurs peuvent ainsi souvent se heurter à une sorte de plafond de verre et renoncer à leur projet », ces auteurs citent également l’exemple de GreenYellow, la filiale photovoltaïque du groupe Casino qui fut lancée en 2007 par l’initiative personnelle d’un jeune cadre du groupe stéphanois ayant proposé d’installer des panneaux photovoltaïques sur les toits des magasins. Au moment de sa cession au fonds d’investissement Ardian (finalisée en octobre 2022), GreenYellow était ainsi valorisée à 1,4 milliards d’euros. Michel Berry et Christophe Deshaye affirment à cet égard qu’il s’agit de « la première start-up interne, créée au sein d’un grand groupe, à atteindre un tel niveau de valorisation. » Peut également être évoqué le cas d’Orange Money, une initiative entrepreneuriale interne de l’opérateur Orange ayant rencontré un franc succès en Afrique (ce service financier a en effet conquis 120 millions de clients).
Enfin, cette réflexion sur l’adaptation et la transformation des grandes entreprises peut être étendue au thème de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises, une thématique qui (au-delà des buzzwords et des phénomènes de modes) implique des changements profonds dans le fonctionnement même des grandes entreprises, conscientes de certaines évolutions sociétales qui forment une pression diffuse les incitant à faire évoluer leurs modèles. Outre la question climatique (qui dictera de plus en plus des mesures étatiques contraignantes pour les entreprises) et les enjeux de recyclage, certains sujets plus sociétaux comme la parité H/F sont en voie de prendre une place croissante dans les politiques RSE des grands groupes.
On pourrait arguer que l’économie de marché n’étant pas statique, les discours soulignant l’ampleur des « transformations » et « révolutions » contemporaines auxquelles doivent faire face les grandes entreprises semblent empreint d’un certain sensationnalisme qui ne résisterait pas à une prise de recul historique. Le développement du trafic aérien, le passage à internet et l’explosion subséquente des télécommunications mondiales ne sont-ils pas des tendances structurantes des 50 dernières années ? L’essor de la photographie numérique n’a-t-il pas sonné le glas des acteurs n’ayant pas su s’adapter assez vite à la nouvelle donne, à l’instar de Kodak ? Un tour d’horizon des bouleversements contemporains qui touchent un vaste éventail de secteurs d’activité tend néanmoins à confirmer l’ampleur des adaptations qui s’imposent aujourd’hui aux grandes entreprises.
L’industrie automobile est ainsi marquée par le développement des véhicules électriques et autonomes, qui induisent de profonds changements à tous les niveaux de la chaine de valeur (certains composants du bloc moteur thermique comme les compresseurs et les condenseurs doivent par exemple être réinventés pour correspondre aux spécificités d’un moteur électriques). Le secteur de l’énergie évolue sous l’œil vigilant d’acteurs de la société civile (associations, ONGs) de plus en plus exigeants et virulents. Si on ajoute les injonctions du régulateur à l’atmosphère sociétale, on comprend que les grands noms de l’industrie fossile n’ont guère d’autre choix que de tenter de faire évoluer leur modèle productif (en l’occurrence de plus grands investissements dans les énergies renouvelables).
La grande distribution n’est pas en reste : l’essor du e-commerce est inversement proportionnel au déclin du modèle de l’hypermarché. Le e-commerce en lui-même est également en proie à des évolutions majeures : parts de marché croissantes de l’alimentaire, livraison rapide à domicile… En toile de fond, la digitalisation croissante de tous les pans de l’économie (BtoC comme BtoB) s’impose comme une tendance structurante et transversale à tous secteurs d’activités. Les succès les plus insolents de ces dix dernières années sont en effet des acteurs dont le business model repose principalement sur le digital : les GAFAM, Airbnb, Uber, Netflix…
Face aux bouleversements du marché, quel plan de bataille pour les grandes entreprises ?
Certains acteurs de poids de la grande distribution ont compris qu’ils ne pouvaient faire fi de l’influence croissante des mastodontes américains qui ont été le moteur de la généralisation du commerce en ligne dans l’hexagone. Plutôt que de se détourner de sa filiale Cdiscount en constant la part de marché dantesque d’Amazon, le groupe Casino a ainsi investi dans le développement et la consolidation de cette filiale e-commerce. La supply chain de Cdiscount a ainsi été considérablement améliorée via l’usage de solutions innovantes comme les robots d’Exotec qui accélèrent significativement la logistique des entrepôts.
Evoquons également le cas des VTC : il y a quelques années encore, nombreux étaient ceux qui pariaient sur la disparition prochaine des taxis. Ces derniers ont cependant réussi à perdurer malgré l’intensité de cette concurrence, notamment dans les grandes villes. Si beaucoup d’acteurs traditionnels de la grande distribution ne baissent ainsi pas les bras face aux nouveaux acteurs qui disruptent leur modèles, ces grandes entreprises – conscientes du rapport de force - ne s’enferment cependant pas dans une simple concurrence frontale. Dès 2018, Monoprix (une enseigne du groupe Casino) a ainsi noué un partenariat avec Amazon autour de la livraison rapide des produits frais vendus par Amazon Prime. Prenant appui sur cet exemple, Michel Berry et Christophe Deshaye (auteurs de l’article « La réinvention de la grande entreprise » pour la revue ETUDES) expliquent qu’un même groupe « peut donc à la fois engager une concurrence frontale avec une des plateformes dominantes et nouer avec elle un partenariat étroit via une autre filiale ». On pourrait qualifier cette approche pragmatique de « concurrence modulaire », une vision du marché et de ses opportunités qui évoque d’ailleurs la fameuse analogie du gâteau qui s’agrandit, permettant de distribuer plus de parts sans rogner sur le volume de celles qui préexistaient.
Le rapport à l’innovation et la perpétuation d’un esprit entrepreneurial sont également des axes clés de l’adaptation (voire de la survie) des grandes entreprises. Ces dernières sont pourtant perçues comme étant rétives à l’innovation, puisque innover sous-entend un effort créatif et une prise de risque (financière, opérationnelle et réputationnelle). Or, les grands groupes sont souvent dépeints comme des paquebots à forte inertie, pour lesquels le moindre petit changement de cap prend du temps et mobilise d’innombrables procédures. Il ne s’agit pas là d’une tare à décrier mais bien d’une caractéristique quasi-universelle des structures de grandes tailles (qu’elles soient économiques, diplomatiques, sportives ou militaires) : la capacité à être à l’écoute d’idée nouvelles et à prendre des décisions risquées décroit au fur et mesure qu’une structure gagne en taille.
Il s’agit dès lors pour les multinationales de créer les conditions d’une démarche innovante, en finançant et encadrant des initiatives ad-hoc (hackatons, laboratoires, fabs labs…) en parallèle d’une incitation à l’innovation en interne. L’enjeu pour les grandes entreprises est ainsi de susciter une émulation avec les start-ups mais surtout de « s’approprier les méthodes et l’imaginaire » de celles-ci, pour reprendre les termes de Michel Berry et Christophe Deshaye dans l’article précédemment mentionné. Conscients que « les intrapreneurs peuvent ainsi souvent se heurter à une sorte de plafond de verre et renoncer à leur projet », ces auteurs citent également l’exemple de GreenYellow, la filiale photovoltaïque du groupe Casino qui fut lancée en 2007 par l’initiative personnelle d’un jeune cadre du groupe stéphanois ayant proposé d’installer des panneaux photovoltaïques sur les toits des magasins. Au moment de sa cession au fonds d’investissement Ardian (finalisée en octobre 2022), GreenYellow était ainsi valorisée à 1,4 milliards d’euros. Michel Berry et Christophe Deshaye affirment à cet égard qu’il s’agit de « la première start-up interne, créée au sein d’un grand groupe, à atteindre un tel niveau de valorisation. » Peut également être évoqué le cas d’Orange Money, une initiative entrepreneuriale interne de l’opérateur Orange ayant rencontré un franc succès en Afrique (ce service financier a en effet conquis 120 millions de clients).
Enfin, cette réflexion sur l’adaptation et la transformation des grandes entreprises peut être étendue au thème de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises, une thématique qui (au-delà des buzzwords et des phénomènes de modes) implique des changements profonds dans le fonctionnement même des grandes entreprises, conscientes de certaines évolutions sociétales qui forment une pression diffuse les incitant à faire évoluer leurs modèles. Outre la question climatique (qui dictera de plus en plus des mesures étatiques contraignantes pour les entreprises) et les enjeux de recyclage, certains sujets plus sociétaux comme la parité H/F sont en voie de prendre une place croissante dans les politiques RSE des grands groupes.
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