Journal de l'économie

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Loyauté, trahison et corruption





Le 24 Janvier 2022, par Landry Richard

Comment la loyauté et la trahison peuvent collaborer paisiblement dans une entreprise ? D’après Landry Richard, c’est un « jeu de duel » nécessaire qu’il ne faut pas chercher à étouffer. Spécialiste des comportements des intervenants de la sécurité intérieure, Landry Richard a été responsable sureté chez ArcelorMittal après avoir été sapeur-pompier pendant plus de 20 ans, il est aujourd'hui doctorant en psychologie comportementale au sein de l'Université de Lorraine. Fin connaisseur des relations humaines il a publié « Népal 2015 » et « Dans la tête de l’officier 2.0 » chez VA Editions.


Landry Richard
Landry Richard
Dans Le manuscrit oublié, Paulo Coelho explique que la loyauté ne peut jamais être imposée par la force, par la peur, par l’insécurité ou par l’intimidation, qu’elle est un choix que seuls les esprits forts ont le courage de faire et que parce qu’elle est un choix, elle n’est jamais tolérante avec la trahison. Il ajoute qu’elle est toujours généreuse avec les erreurs, parce qu’elle est un choix et qu’elle résiste au temps et aux conflits passagers.
 
Il est pourtant parfois nécessaire de trahir pour ne pas se trahir soi-même. Une forme de bienveillance envers soi-même. Certaine trahison peuvent-être « éthiques » à l’instar du Général de Gaulle lorsqu’il a rejoint Londres. Il avait alors été condamné pour haute trahison, l’histoire a montré que cet acte n’a pour autant pas fait de lui un traître. Comme des aimants qui tour à tour s’attirent et se repoussent, loyauté et trahison sont les amants maudits d’une valse funeste où l’éthique donne la mesure.    
 
L’entreprise est un lieu où s’exercent régulièrement ces jeux de duels entre loyauté et trahison. C’est d’abord le fruit de la recherche d’autonomie d’un salarié. Sans expérience, le nouvel arrivant au sein de l’entreprise est dépendant. Cette dépendance l’astreint à la loyauté envers ses référents, envers les sachants. S’ils lui offrent leur bienveillance, il devient redevable, car le don engendre implicitement la reconnaissance. Mais s’il veut évoluer, il va devoir apprendre et gagner son autonomie. En passant par les étapes de la contre-dépendance et de l’indépendance, le collaborateur, s’il souhaite progresser, va inévitablement devoir « trahir » ceux qui l’ont aidé à progresser en défendant ses idées, ses positions, ses points de vue. Principe de réalité, c’est ce moment où nos jeunes collaborateurs nous font douter. Même si nos egos managériaux souffrent de ces décisions prises par nos managés ne prenant maintenant plus la peine de nous consulter au préalable, ces étapes sont nécessaires à la compréhension de l’interdépendance. S’ils n’abandonnent pas leurs tuteurs, ils ne grandiront pas, ils stagneront. L’entreprise devient alors le lieu où il est parfois nécessaire de composer pour ne pas dire trahir ses valeurs si l’on souhaite durer et progresser dans des organisations où les idéologies individuelles doivent se conformer aux ambitions de performances et aux obligations de résultat. Un EBITDA n’a pas de variable de calcul prenant en compte les représentations sociales de ces contributeurs.
 
Ces trahisons sont à dissocier des corruptions, celle-ci désignant le fait pour une personne investie d’une fonction déterminée de solliciter ou d’accepter un don ou un avantage quelconque en vue d’accomplir, ou de s’abstenir d’accomplir, un acte entrant dans le cadre de ses fonctions. La frontière est parfois ténue entre corruption et vol, mais le principe demeure le même. C’est l’exemple d’un cadre qui doit passer une commande pour son entreprise de 12 appareils électriques. Disposant d’une délégation suffisante, il achète en réalité 60 appareils qu’il revendra sur des sites marchands pour son compte personnel.

Ainsi le facteur humain interroge la rentabilité, notamment dans ses interactions

Ces derniers mois ont vu refleurir encore quelques articles faisant l’éloge de la gentillesse et de la bienveillance en entreprise. Ces pamphlets sur l’art d’être un bon chef dont les auteurs, coachs et consultants n’ayant pas ou peu manager, encore moins commandé nous expliquent combien le chef aimé et bienveillant provoque la confiance, l’enthousiasme chez ses collaborateurs. Il place son équipe au centre de ses préoccupations professionnelles, respect, écoute et positivisme, n’est guidé que par la réussite de chacun de ceux qu’il manage. La littérature managériale regorge de ces récits enchainant les « 6 clés du management bienveillant », les « 8 conseils pour réussir à faire adhérer ses équipes en confiance » ou encore les « 5 habitudes incontournables des managers en réussite ».
 
Se basant sur la croyance qu’un individu ou qu’une équipe qui se sent bien travaille mieux, qu’un employé heureux est plus productif, qu’une équipe où règne la bonne entente et qui se célèbre est plus créative et donne un meilleur rendement productif, ces auteurs nous expliquent que, ce qu’ils qualifient « d’anciennes pratiques » ne serait pas rentable, même si dans nos organisations, les malveillants ont bonne place.
 
Tout commencerait par le recrutement. Embaucher un collaborateur en dessous de ses prétentions financières et lui expliquer qu’il ne vaut pas ce qu’il demande serait cause de mauvais départ et pourrait engendrer un pseudo syndrome de l’imposteur. Rester distant et afficher une fausse sympathie envers le nouveau en prenant soin de lui laisser nos dossiers les plus pourris aurait pour effet de générer un manque de confiance en soi et en sa future équipe.
 
Laisser quelques jours de présence dans l’entreprise et pointer du doigt auprès du N+2 que le nouveau collaborateur arrive en retard en réunion et tarde à répondre aux mails provoquerait les prémices d’un « effet Golem ». Un phénomène psychologique porté sur le responsable qui verra désormais chaque acte du « nouveau » à travers le prisme de ces premières impressions malveillantes véhiculées par l’équipe. Et comme si les peaux de banane faisaient tomber, l’image engendrée auprès du groupe lui-même provoquerait intrinsèquement chez le collaborateur une baisse significative de motivation et par conséquent, de sa performance.
 
Lorsqu’arrive le moment de l’évaluation annuelle, que le collaborateur ait été performant ou non, peu importe, il faut lui donner une note moyenne. À la distribution des primes d’intéressement, il faut donner le minimum et si une mission à l’issue sans doute défavorable est à réaliser, c’est à lui qu’il faut la confier. Ce sera le moment de lui mettre cette charge sur les épaules en lui expliquant que cette mission va lui permettre de dorer son blason. Car il en a bien besoin et cette mission confiée par le chef va lui donner l’occasion de montrer son meilleur à l’équipe, de montrer son talent. Certains diront que confier une mission vouée à l’échec à un collaborateur déjà en difficulté pourrait être déloyal.  
 
Les exemples sont légion et chacun reconnaîtra ces scénarios où la réalité du traitement de nos collaborateurs au sein de nos organisations bouscule grandement les bons conseils de bienveillance. Bien sûr, nous le savons tous, être gentil c’est bien, être méchant ce n’est pas bien. Être bienveillant et souffler sur les braises du potentiel augmente la performance individuelle alors qu’à l’inverse toutes les crasses faites à ceux qui tentent de faire correctement leur job provoquent des baisses de motivation, des baisses de performance et des arrêts de travail.
 
La loyauté envers son organisation ou envers son employeur passe par la prise en compte du facteur humain. Comment faire comprendre à tous qu’en définitive, chercher à grandir soi-même en écrasant les autres coûte beaucoup d’argent à l’entreprise ? Un travail managérial complexe rappelant simplement que le but de l’entreprise n’est pas de vanter les mérites d’une fausse bienveillance d’affichage, mais de générer du profit pourrait être le fruit d’une ambition de rigueur acceptant les trahisons nécessaires, mais sans complaisance avec les fautes de loyauté.





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