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Management, relations clients, innovation : la culture d'entreprise selon Guillaume Sauvé





Le 14 Décembre 2021, par La Rédaction

Depuis plus de deux ans, Guillaume Sauvé est Président d’Eiffage Génie Civil et d’Eiffage Métal, deux des principaux métiers de la « major » française du BTP. Alors que le groupe dans son ensemble parait sortir de la crise Covid, il a bien voulu répondre à nos questions sur le secteur en général, sur ses principales évolutions actuelles et à venir, et sur ce qui caractérise les filiales dont il a la charge.


PREMIÈRE PARTIE
Guillaume Sauvé nous ayant accordé un entretien particulièrement dense, nous le publions en deux parties.
 

Guillaume Sauvé, président d'Eiffage Génie Civil et d'Eiffage Métal
Guillaume Sauvé, président d'Eiffage Génie Civil et d'Eiffage Métal
Guillaume Sauvé, le groupe Eiffage a présenté des résultats encourageants pour le premier semestre 2021, alors que le secteur se remet progressivement de la crise Covid. Comment se situent vos filiales dans cette perspective ?

En effet, le groupe a publié un chiffre d’affaires du premier trimestre 2021 de 8,7 milliards d’euros, et, ce qu’il faut souligner, en progression de 1,9% par rapport au même trimestre de 2019, donc avant la crise Covid. Ce sont des chiffres encourageants, notamment pour la partie « Travaux », dont font partie les filiales Génie civil et Métal, qui progressent de 4,3% par rapport au même trimestre 2019. J’ajouterais que les perspectives vont dans le même sens, avec un carnet de commandes « Travaux » s’élevant à pratiquement 17 milliards €, donc, là aussi, en progression.

Plus globalement, pour donner quelques chiffres représentatifs sur les filiales que je préside : Génie civil, Métal, Terrassement, Rail, mobilisent 15000 collaborateurs, en France et à l’international, et réalisent un chiffre d’affaires de plus de 4,5 milliards €. Pour la France, cela représente 5000 collaborateurs, avec un CA de 2 milliards €.

À l’international, nos activités de génie civil montent à peu près à 700 Millions €, que ce soit avec les grands projets, les travaux d’agence, notre forte présence au Sénégal ou encore les chantiers maritimes. L’Allemagne, que l’on distingue de l’international, représente pour nous un marché de 1 Milliard d’Euros.

Par ailleurs, Eiffage Métal, avec plus de 2000 personnes, totalise 700 M €, dont 400 M € pour l’éolien offshore, le reste étant constitué des ponts et ouvrages spéciaux et de bâtiments en tous genres nécessitant les compétences spécifiques de cette filiale. Pour ce qui concerne l’éolien, Eiffage Métal construit tout ce qui est fixe et se situe en dessous de la turbine : les fondations sont fabriquées par une filiale en Belgique ayant une chaine logistique partant de Pologne, les mats sont fabriqués en Espagne et les flotteurs en France.

 

Ce qui distingue souvent les entreprises d’un même secteur, outre leurs tailles et leurs stratégies, ce sont leurs modes de fonctionnement, comment décririez-vous le BTP et vos filiales, sous cet angle ?

D’une façon générale, la littérature managériale distingue le modèle pyramidal d’un côté, et le modèle matriciel ou transversal de l’autre, chacun avec ses avantages et ses inconvénients. Dans le premier cas, la prise de décision est plutôt jacobine, avec remontée au plus haut des informations, peu de souplesse au niveau exécution. Les chefs intermédiaires sont davantage dans la maitrise des processus que dans l’efficacité. L’inconvénient majeur est le temps de résolution des problèmes. Dans le second, la circulation de l’information n’est pas toujours maitrisée, la décision est fortement décentralisée, avec l’avantage d’une grande souplesse dans l’exécution, mais le risque d’une absence de vision d’ensemble, d’une information diluée, et d’une prise de décision hasardeuse…

Dans la réalité, aucune entreprise n’applique pleinement l’un ou l’autre modèle : c’est davantage une question de positionnement du curseur entre deux tendances, qui va évoluer selon les dirigeants, les circonstances, les stratégies appliquées.

Dans le BTP, on trouve donc des entreprises sur toute la longueur de ce continuum, quelle que soit leur taille. Mais les choses évoluent. Notre métier consiste à faire sortir du sol des ouvrages concrets, souvent complexes, dans des conditions extrêmement variées, a fortiori pour les grandes entreprises engagées sur de très nombreux chantiers simultanément. C’est donc le mode « projets », avec des équipes dédiées, pluridisciplinaires, pour un temps donné, qui tend à se généraliser…

Chez Eiffage, nous recherchons donc un juste milieu : conception centralisée, exécution décentralisée. La conception donne le cadre, le cadre est communiqué à toutes nos équipes, de toutes les spécialités, et tant qu’on est dans le cadre, c’est-à-dire dans les délais et dans le budget, le « terrain » prend toutes les initiatives utiles pour faire face aux aléas. Deux maitres-mots pour cela : efficacité, et subsidiarité : ne faire intervenir les échelons supérieurs que si les équipes de terrain ne parviennent pas à régler le problème à leur niveau, avec leurs moyens. Et une condition indispensable : le partage de l’information, dans les deux sens de la voie hiérarchique, et horizontalement, pour garantir la cohérence d’ensemble.
 

Comme vous le mentionniez, les façons de faire sont extrêmement variées d’une entreprise à l’autre. Outre les caractéristiques économiques, qu’est-ce qui a conduit vos filiales à fonctionner de cette manière ?

C’est un choix managérial, mais c’est aussi une conséquence positive de notre héritage historique, qui nous a permis de combiner, de façon pragmatique, l’apport spécifique de chacune des entreprises d’origine qui ont constitué progressivement le groupe. Le mode « projet », que j’évoquais, s’y applique de façon assez naturelle.

Chez Eiffage, nous faisons ainsi travailler toutes les branches ensemble : génie civil, rail, énergie, bâtiment, parce que nous conservons une taille et un mode de fonctionnement qui favorisent les contacts, la connaissance mutuelle et la confiance entre les équipes. Nous avons gardé la pratique de branches autonomes mais proches les unes des autres, avec une grande proximité managériale et humaine, sans pré carré. Les demandes d’arbitrage remontent très vite, et les décisions redescendent pareillement, sans que ce soit conflictuel, avec une identification rapide des bonnes solutions.

Pour relever des défis majeurs comme Ariane 6 ou la ligne TGV de Bretagne Pays de Loire, Eiffage Génie Civil a travaillé avec Eiffage Clemessy, de la branche Énergie Systèmes. Il s’agit d’une filiale historiquement spécialisée dans l’industrie, avec une culture du processus des systèmes industriels. Compte tenu de ses compétences, et de notre proximité managériale avec elle, le travail est rendu plus fluide et nous pouvons accélérer le tempo.
 

Vous venez d’évoquer des réalisations qui ont été saluées comme des prouesses techniques. Alors que tous les secteurs sont confrontés aux défis du numérique comme à ceux de l’écologie, que pouvez-vous nous dire de l’innovation dans le BTP en général, chez Eiffage en particulier ?

Le virage majeur que nous prenons actuellement est celui du développement durable, qui se traduit non par des ruptures, mais par un continuum d’innovations. C’est particulièrement vrai dans le génie civil, parce que nous construisons des infrastructures faites pour résister à des foules de contraintes, et pour durer. Il faut aussi comprendre que notre industrie est très différente de l’industrie manufacturière, comme l’automobile. Dans le BTP, nous n’avons pas de grosses séries standardisées, sauf pour certains préfabriqués. Chez nous, ce sont de petites séries. On est à chaque fois dans le « sur mesure », en raison des aléas changeant d’un chantier à l’autre : qualité des sols, occupation des sous-sols, configuration des accès…

En revanche, nous travaillons en permanence à une multitude d’améliorations complémentaires dans les manières de faire, depuis la conception jusqu’à la mise en œuvre, pour chaque stade des projets.

En conception, nous allons vers une numérisation toujours plus complète des études. Nous utilisons des outils de management participatif, type BIM (NDR : Building Information Modeling) ou CIM (NDR : City Information Modeling), qui ont valu au groupe plusieurs récompenses, notamment en 2019. À la clé, ce sont des gains de temps, donc de coût, et une plus grande satisfaction du client. L’avenir qui se dessine, ce sont des maquettes 3D complètement intégrées, en ayant la vision de l’évolution de la construction jusqu’à la fin, en intégrant toutes les parties prenantes, côté client comme côté prestataire…

En réalisation, l’innovation s’exprime par la créativité dans des solutions pratiques et optimisées pour construire ce qui a été conçu, en absorbant les aléas quotidiens auxquels font face nos chefs de chantiers. Au début de la crise Covid, par exemple, les multiples innovations locales, décidées au niveau chantiers pour faire face au virus, sont remontées très vite aux échelons supérieurs, et ont rapidement circulé de chantiers en chantiers, et de filiales en sociétés spécialisées.

Plus généralement, toute solution pratique et pertinente trouvée sur un chantier fait l’objet d’un retour d’expérience et d’une diffusion large et rapide à tous les chantiers en cours et à venir.

Enfin, sur le terrain, c’est toute la gamme des « inventions » techniques, qu’elles soient « maison » ou adoptées de l’extérieur, depuis nos nouveaux « bétons fibrés », bas carbone, ou l’outil Carasol d’analyse des sols, permettant une évacuation et une exploitation optimisées des déchets, jusqu’aux robots et aux drones, en passant par les camions de chantier à moteur électrique, pour réduire les nuisances.

Tous ces progrès améliorent la productivité, la sécurité, facilitent le travail des équipes, et, souvent anticipent les normes de plus en plus exigeantes imposées par les clients, comme dans le cas du Grand Paris Express.
 


FIN DE LA PREMIÈRE PARTIE
Retrouvez la suite de cet entretien avec Guillaume Sauvé dans quelques jours.
 




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