Journal de l'économie

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Philippe Schleiter: "faire réussir des choses extraordinaires par des gens ordinaires"





Le 16 Novembre 2017, par La Rédaction

Philippe Schleiter publie « Management, le grand retour du réel ». Il y déconstruit méthodiquement les principaux poncifs du management et propose aux managers, ces « héros du quotidien », des pistes pour reconquérir un terrain insidieusement abandonné à la doxa de l’entreprise maternante. Adepte de la sociodynamique et conseiller auprès de nombreuses directions générales, il nous propose une vision sans fard ni artifice de l’accompagnement du changement dans les organisations, telle qu’il l’expérimente au quotidien. C’est-à-dire en remettant l’humain au centre de nos attentions, trop longtemps détournées par l’illusion libertaire d’un monde de l’entreprise régi par les vertus auto-organisatrices du chaos.


Philippe Schleiter
Philippe Schleiter

Vous publiez un livre sur le management qui va plutôt à l'encontre des thèses en vogue, voire du politiquement correct. En quoi la pensée managériale dominante se trompe-t-elle, d’après vous ?

Il y a deux erreurs classiques. La première, c’est de caricaturer le travail, source de souffrance, d’entreprises inhumaines et de managers forcément carriéristes et égoïstes. L’autre est, à l’inverse, la croyance dans un monde forcément sympa, moderne, soft, reposant sur des épanouissements individuels. Le réel dit aux premiers que l’homme recherche la difficulté, en tout cas le défi, pour s’épanouir. Et révèle aux seconds que le néo-management du matriciel et du projet est loin d’avoir tenu ses promesses et que l’entreprise reste avant tout une histoire collective, grégaire, mais dans le respect bien compris des autres sphères de la vie : privée, familiale, sociale…

Vous réhabilitez dans votre ouvrage les chefs présents, visibles et courageux. L’hostilité du monde économique dans lequel nous vivons depuis 2008 sonne-t-elle le glas du modèle d’entreprise « libérée » ?

Qui ne voit pas que, partout, notre modèle est sur la défensive, attaqué par le haut par la vitalité de ses concurrents puissants et par le bas par une pauvreté grandissante ? L’entreprise libérée est peut-être le format le plus élaboré de toute société harmonieuse, mais aujourd’hui la situation est celle de la lutte. Ce qui n’empêche évidemment pas de réfléchir à comment libérer et maximiser potentiel, énergie et créativité chez les collaborateurs. Mais à la source de toute organisation efficace, libérée ou non, il y a la claire conscience d’un objet de valeur commun, d’un bien commun à conquérir, développer ou préserver.

Rupture et changement économiques sont-ils forcément synonymes de brutalité, dans ce nouveau paradigme ?

Non. La radicalité d’une décision n’est pas forcément synonyme de brutalité de mise en œuvre. C’est d’ailleurs la quintessence de mon métier que d’aider mes clients à faire réussir des choses extraordinaires par des gens ordinaires, qui se sont juste retrouvés et organisés pour le faire, dans la joie et la fierté.

Vous dites, à travers ce livre, avoir voulu formuler ce qui était en vous « spontanément déduit, vécu ou ressenti ». Alors à quoi reconnaît-on un vrai « chef », avec le recul ?

Pour moi la ligne de partage est celle du courage. Talent, empathie, compétence, rendent nos chefs plus acceptables ou plus impressionnants. Mais la première brique est celle du courage : courage de dire la vérité, de dire ce qui ne va pas, de créer des degrés de liberté pour soi-même et son équipe en transgressant une consigne. Courage de s’exposer sur des éléments de vision parfaitement subjectifs là où d’autres se contenteraient de décliner des éléments objectifs descendus du corporate. Je pense décrire cela dans mon livre. Ma joie quotidienne est d’aider des managers courageux à réussir dans des contextes complexes, voire hostiles.

La combativité est pour vous une qualité essentielle du manager. Mais peut-on se former et former des collaborateurs à la combativité ? Le courage est-il inné ou acquis ?

Je ne suis pas scientifique, mais l’Histoire nous enseigne que les comportements les plus héroïques, les plus stoïques, les plus sacrificiels, peuvent être le lot de ceux qui y étaient le moins préparés. Je suis de ceux qui croient qu’il y a des causes qui emportent tout, révèlent les hommes à eux-mêmes et à leurs pairs. Quand vous avez réveillé cela et que vous y joignez un peu de technique pour prendre les bons raccourcis, vous êtes quasiment invincible.

Vous distinguez bien-être et bonheur en entreprise et vous affirmez que le bonheur vient non pas du confort d'un certain maternalisme des managers mais plutôt du goût du défi et de la prise de risque. Avez-vous des exemples à nous citer ?

J’ai accompagné la préparation de la fermeture d’un site industriel emblématique. Ceux qui l’ont menée ont vécu dans l’inconfort, le stress, la tension. Mais quand ils en parlent entre eux, ils savent qu’ils peuvent être fiers de la dimension humaine de ce projet, d’avoir fait leur devoir d’hommes et de chefs, sans tache indélébile ni ce sentiment de gâchis qu’on éprouve en voyant à la télévision des histoires dramatiques. Ont-ils voulu être là le jour où il a fallu faire le job ? Non. Y étaient-ils préparés ? Non. Auraient-ils pu fuir leurs responsabilités, se mettre en retrait ? Oui. Ils ont tous fait leur métier de chef et je suis convaincu que c’est un élément de bonheur professionnel, bien au-delà du bien-être.

Vous abordez également le rôle délétère de certains partenaires sociaux. Doit-on imaginer de nouveaux modes de représentation ou de dialogue dans le monde de l’entreprise ?

C’est évidemment cruel de généraliser, mais les partenaires sociaux me font de la peine. Ou plutôt les quelques-uns, de plus en plus rares, qui pensent loyalement à l’entreprise et cherchent à améliorer, avec leurs convictions et leurs formes d’action, son fonctionnement. Mais ils sont rarissimes. Ce n’est pas un hasard s’ils ont quasiment disparu du schéma mental du salarié du privé en France. Je pense que bon nombre de DRH se trompent en prolongeant artificiellement un système en coma dépassé. Ils le font parce qu’ils en tirent avantage, mais ils ne préparent pas l’avenir. Et c’est tout aussi difficile pour eux, parfois, de sortir du monde dans lequel ils ont grandi et prospéré. Il y aurait une interview entière à faire sur ce sujet, y compris pour apporter les nécessaires nuances au propos. Je sais bien de quoi je parle puisque j’ai été, comme consultant, délégué du personnel élu à l’unanimité des plus de 50 salariés du cabinet. Puis j’ai été associé-fondateur en charge des RH dans un cabinet de taille similaire. Et je dois à la confrontation avec le syndicalisme de terrain, sous toutes ses formes et avec toutes ses cultures, une partie de mes plus belles émotions professionnelles.

Vous vous livrez à un plaidoyer pour le rôle « politique » du manager. Pouvez-vous expliciter ce que vous entendez par là ?

Aujourd’hui, l’économie a pris le pas sur beaucoup d’autres pouvoirs dans nos vies. L’entreprise intègre de plus en plus de facettes de nos existences. La RSE, l’entreprise citoyenne, le marketing interne, les « chief happyness officers », les cours pour compenser les lacunes de l’éducation nationale, voire l’exposition des œuvres d’art sur les lieux de travail… Bref, le domaine de l’entreprise s’étend. En face, les autres structures traditionnelles de la vie sociale sont en déperdition, voire en confusion (patrie, religion, famille, …). L’entreprise est donc le vrai lieu du « vivre ensemble » dont on nous bassine régulièrement, qu’elle traduit par un « faire ensemble » concret. Les managers sont à la manœuvre et ils ont entre les mains de nombreuses recettes humaines qui feraient du bien à la société toute entière, d’autant qu’ils sont, eux, confrontés à la réalité d’une concurrence mondiale sans artifice. Alors, à la fois parce qu’ils sont les réceptacles des attentes la société, et aussi pour le poids qu’ils ont finalement dans la vie et le destin des gens, ils devraient équilibrer davantage leur rôle de chefs vers plus de politique que d’économie. Avant, l’Etat planifiait le long terme et l’entreprise visait le court terme. Aujourd’hui c’est l’inverse. L’Etat est faible, rabougri, sans moyens ni courage. Et ce sont les entreprises qui parlent de conquête, d’expansion, de puissance. Et qui savent concevoir et déployer des stratégies adaptées. La véritable élite du cœur et des tripes est en son sein. Raison de plus pour qu’elle prenne sa place dans l’expression et la gestion de notre destinée collective.

 

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