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Transformer l’organisation : la « stratégie des 100 projets »





Le 19 Octobre 2017, par

Dans un environnement que l’accélération continue de la digitalisation rend de plus en plus turbulent, les dirigeants d’entreprise se trouvent devant la nécessité d’engager des transformations profondes et complexes. L’évolution de la culture managériale en est souvent une composante indispensable, et l’une des plus difficiles à mettre en œuvre avec succès.


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Dans un contexte où les rôles formels ne sont pas nécessairement remis en cause, comment en effet introduire une dynamique managériale nouvelle ? Et comment créer une dynamique collective à grande échelle ? Face à ce défi, la « stratégie des 100 projets » est une manière de mobiliser un grand nombre de collaborateurs au service de la transformation, tout en intensifiant la coopération entre les différentes unités de l’entreprise.

Commencer par l’Equipe de Direction

Plus que sur un discours, une transformation managériale doit s’appuyer sur l’exemple, pour éviter de tomber dans l’injonction contradictoire classique du type « Soyez autonomes ! ». Le point de départ est donc l’exemplarité du fonctionnement de l’équipe dirigeante :
  • Quel est son niveau d’ouverture, de coopération, de cohésion ?
  • Les contributions y sont-elles équilibrées, l’écoute est-elle partagée ?
  • Les sujets difficiles peuvent-ils y être abordés sans tabou, et les divergences sont-elles réglées au mieux de l’intérêt général ?
  • Son mode de fonctionnement permet-il de prioriser effectivement les sujets en fonction de leur importance et de leur urgence ?
  • Ses rituels garantissent-ils de ne pas se cantonner aux discussions opérationnelles, et prévoient-ils des moments dédiés aux grandes questions stratégiques ?
  • Des moments existent-ils pour la réflexion et le feedback sur le fonctionnement interne de l’équipe ?
  • Quel modèle d’interaction et de décision le fonctionnement de l’équipe donne-t-il à ses membres, et comment ceux-ci le reflètent-ils dans la gestion de leurs propres équipes ?
Faire évoluer le mode de fonctionnement interne d’une équipe constituée n’est pas chose facile, et suppose de choisir une stratégie claire. Exemple ce nouveau CEO qui, plutôt que de remettre en cause frontalement le mode de travail en silo de son équipe, décide de lancer un projet de diversification impliquant tous les membres de la Direction, et s’appuie sur les modes d’échange et de gouvernance mis en place dans le projet pour leur faire progressivement adopter une nouvelle façon de travailler ensemble. Ou cet autre qui, face à une équipe éparpillée, la rassemble une semaine complète dans un lieu retiré pour un travail intense en commun sur la vision et le fonctionnement de l’équipe, et par son témoignage d’introduction du séminaire et sa manière d’animer les discussions, crée les conditions d’une ouverture inhabituelle et fondatrice d’une nouvelle dynamique collective.

Quelque soit sa manière d’avancer, le dirigeant doit être conscient de la manière dont son comportement influe sur celui du groupe. Pour favoriser la construction de  l’autonomie de son équipe, il doit parfois savoir se mettre en retrait, si nécessaire en s’appuyant sur un coach externe, dont la présence et les contributions lui permettront de changer de posture et de faire évoluer la dynamique collective.

Rayonner au-delà du premier cercle

Une façon efficace de mobiliser les collaborateurs dans une transformation consiste à lancer un grand nombre de projets, dont chacun offre des forums de travail et de décision qui permettent de mettre en scène et propager une culture managériale nouvelle.

Faire travailler les équipes autour des grands thèmes de la transformation permet de faire émerger un grand nombre d’idées. C’est par exemple le choix réalisé par cette Directrice Générale et sa DRH, lors d’un séminaire où une centaine de collaborateurs étaient invités à proposer des idées d’actions concrètes autour de 12 thèmes stratégiques et de 5 grands principes de management. Chaque atelier était animé par un membre de l’équipe de Direction, ou par un collaborateur particulièrement impliqué et motivé par le sujet concerné.

Bien préparée, une telle approche de génération d’idées permet de maximiser l’engagement des participants et de favoriser l’émergence de la dynamique collective. Elle permet aussi, après une phase de structuration des résultats, de lancer des projets en les confiant à ceux-là mêmes qui en sont à la source. Ces projets peuvent être transverses et requérir un suivi structuré, mais ils peuvent aussi être des projets « locaux » que de petites équipes ad hoc vont poursuivre en autonomie. Issus d’une vision d’ensemble et de principes portés par la Direction, jaillis d’un travail collectif d’élaboration partagée, ils sont porteurs d’innovation et de sens par leurs résultats, par les modalités de leur élaboration et de leur gestion, et par les valeurs managériales qu’ils véhiculent. A l’échelle de l’entreprise, les effets de réseau et de résonance qui se mettent en place favorisent l’émergence de comportements nouveaux, et chaque projet mené à bien est un marqueur de la dynamique collective.

Mettre en place les conditions d’une dynamique durable

Dans cette approche, il existe néanmoins le risque que le foisonnement ne mène à la dilution de l’énergie. Pour s’en prémunir, plusieurs facteurs doivent être rassemblés :
  • Dès la composition des équipes projet, il faut veiller à ne surcharger personne. La répartition des responsabilités entre un plus grand nombre de collaborateurs est un des effets recherchés, car elle permet à la fois d’avancer plus vite, d’équilibrer la charge, et de faire émerger les talents ;
  • Un Comité de pilotage doit être mis en place, soutenu le cas échéant par un « Project Management Office » qui assure le suivi du processus avec les chefs de projet, et facilite la coordination. La Direction Générale doit rester au centre du dispositif ;
  • Chaque projet doit donner lieu à l’écriture d’une charte simple, qui en décrit les objectifs, le périmètre, les grandes activités, les participants, les parties prenantes, le calendrier, et les conditions de réussite. Le partage et la discussion de ces chartes avec le Comité de Pilotage permettent d’assurer la vision d’ensemble, de focaliser l’énergie, et de créer les passerelles utiles entre différents projets ;
  • Une formation à la gestion de projet peut être offerte aux les leaders de projets : planification des travaux, préparation et animation des réunions, structuration des communications, coaching des équipiers…
  • Les projets les plus structurants seront pilotés par le Comité, dont les interactions régulières avec les équipes projet lui permettent de les assister en termes de décisions, d’allocation de ressources, etc. ;
  • Une communication régulière et la célébration des premiers résultats sont un facteur important pour maintenir le niveau d’énergie.
Bien mise en œuvre, la « stratégie des 100 projets »  est une manière très efficace d’augmenter sensiblement le niveau d’énergie collectif.  Elle accroît la transversalité grâce à des équipes projets multi-fonctionnelles. Elle favorise les échanges directs entre les membres de l’équipe de Direction et les contributeurs des équipes projet, et propose un sens collectif et global à l’action locale. 


Fondateur d’INTUITU NOVAE en 2014, Bruno Faucher possède 18 ans d’expérience de l’accompagnement... En savoir plus sur cet auteur


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