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Le "facteur temps" dans les opérations de fusions acquisitions





Le 24 Juillet 2018, par

La pression temporelle caractérise souvent les opérations de fusions-acquisitions. Elle intervient dans les différentes phases d’un processus de rapprochement.


En phase de pré-acquisition (choix stratégique, évaluation et sélection des cibles), la pression temporelle peut être liée aux actions passées et pressenties de la concurrence, au pouvoir des actionnaires ou à des facteurs contextuels et situationnels (évolutions sociales, sociétales ou technologiques). Les manoeuvres réalisées par les concurrents tendent à modifier les règles du jeu et l’attrait pour le secteur. Ainsi, les dirigeants ont souvent tendance à réagir aux opérations de leur concurrent dans une logique d'adaptation (Meier, Schier, 2016). La pression peut également être exercée par les autres parties prenantes. Ainsi,  le développement des fusions-acquisitions est souvent perçu comme une montée en puissance du pouvoir des actionnaires qui peuvent inciter les entreprises à recourir à la croissance externe pour augmenter la rentabilité de leur entreprise, quitte à négliger les autres dimensions de l’opération (pertinence stratégique, compatibilité culturelle et organisationnelle, faisabilité technique). Elle peut enfin provenir de changements sociétaux (nouveaux usages, nouveaux besoins, nouvelles attentes) ou technologiques (innovations radicales ou de rupture), susceptibles de transformer durablement la position stratégique des firmes tant en termes de marchés que de ressources (risques d'obsolescence). Le développement  par acquisitions se présente dès lors comme un puissant moyen de transformation et de régénération des entreprises, avec une ampleur et une rapidité de réalisation difficile à atteindre par d'autres voies. Par conséquent, le dirigeant doit en permanence anticiper ou gérer dans l'urgence des situations complexes qui sont de nature à impacter la valeur et le dimensionnement des activités.

La phase de négociation (estimation du potentiel de création de valeur, montages financiers et mode de paiement) est essentielle pour la réussite d’une opération de fusion-acquisition. Elle va permettre de définir les conditions économiques de l’opération, les modalités de la prise de contrôle, le prix de la transaction, les garanties offertes à l’acheteur (Sherman, 2018)… Au cours de cette phase, la pression temporelle se manifeste principalement au niveau de la concurrence, en particulier dans le cas d'une offre concurrente. L'entreprise initiatrice doit ici avant tout éviter de se retrouver dans une spirale de surenchère, amenant à une inflation de la prime d’acquisition, au-delà de ce qui est économiquement raisonnable. Face à une offre publique concurrente, elle devra faire le choix de renoncer, maintenir son offre ou proposer une offre nouvelle à des conditions différentes. Cette décision sera alors soumise à l’avis des autorités de marché compétentes. Le risque d’affronter des offres concurrentes peut avoir différentes sources. Il peut être lié à l’intervention d’un « chevalier blanc » (contre offre bénéficiant de l'autorisation du conseil d'administration de la société cible). Il peut également venir de l’existence d’une  compétition entre des acteurs économiques visant une même "cible", dont l'achat est de nature à modifier l'équilibre des forces au sein du secteur.  Ainsi, la pression temporelle peut pousser le dirigeant de l'entreprise acheteuse à conclure rapidement un accord en fixant un prix élevé, dans la crainte de voir un de ses principaux rivaux interférer dans le processus de négociation et ainsi  remettre en question l'opération visée. Le dirigeant risque donc d'agir dans la précipitation et d’utiliser des processus de simplification cognitive (gestion de l'urgence), pour aller au plus vite et éviter de perdre la main dans le cadre des négociations (Haspeslagh et Jemison, 1991) .

Lors de la phase d’intégration (implémentation de l'opération et management des équipes), la pression temporelle peut être rapprochée de l’horizon temporel laissé à la discrétion du manager de l’entreprise initiatrice, avant que ses actions ne soient analysées et jugées par les marchés financiers et les actionnaires (Barabel, Meier, 2002). En effet, les dirigeants sont souvent contraints de se focaliser sur la rentabilité à court terme de l’opération aux dépens d’engagements à long terme et de tout ce qui pourrait diminuer la visibilité et la clarté de l’opération. Dans cette perspective, l'exploitation des synergies doit être exécutée avec célérité, afin de délivrer des résultats rapidement observables. Les actions mises en œuvres en phase d’intégration vont ainsi être pensées et ordonnancées de façon à atteindre des objectifs prédéterminés avec la meilleure efficience possible (rationalisation des process, économie de coûts, gestion optimisée des ressources). Les acteurs du processus sont ainsi amenés à gérer le temps, de façon séquentielle et optimisée dans le cadre d’une rationalité maîtrisée, afin de répondre au mieux aux pressions de l'environnement (clients, partenaires, fournisseurs, médias, opinion publique). Mais cette réalité ne doit pas faire oublier aux dirigeants la portée stratégique de l'opération qui doit à terme concrétiser la valorisation des ressources des deux entités regroupées (synergies de croissance, nouvelles offres, politique d'innovation).

Le concept de "temps" est l’une des problématiques les plus ardues, les plus malaisées à cerner, tant ce facteur apparaît insaisissable (Murgia, 2015): le temps est complexe, car à la fois long et court. C'est notamment le cas avec les opérations d'acquisitions, où stratégie et temps sont parties liées, aussi bien lorsqu'il s'agit d'anticiper (projection) que de gérer l'urgence ou l'imprévu. La représentation du temps est par conséquent multiple, tantôt vecteur de croissance (temps stratégique), tantôt facteur qui limite (temps contraint)  ou détruit (temps subi) les initiatives. Face à cette situation, le dirigeant doit parfois agir avec rapidité (phase d'accélération), et à d'autres moments faire preuve de calme (phase de modération) ou de patience (phase de stabilisation). L'acquéreur doit ainsi gérer des "temps multiples",  pour conduire efficacement ce type d'opération. C'est en effet à cette condition que l'entreprise initiatrice pourra créer de la valeur sur le long terme (création de nouvelles opportunités de croissance) tout en gérant à court terme la pression de l'événement (recherche de sécurité et de visibilité).

Bibliographie

Barabel M., Meier O., « Biais cognitifs du dirigeant et facteurs de renforcement lors de fusions acquisitions », Finance – Contrôle – Stratégie, Vol.5, n°1, 2002, p.5-42.

Haspeslagh P. C., Jemison D. B., Managing Acquisitions - Creating Value Through Corporate Renewal, Free Press, 1991.

Meier O., Schier G., Fusions acquisitions: stratégie, finance, management, Dunod, 2016.

Murgia M.A, "Qu'est ce que le Temps ?", Essai philosophique, Atramenta Editions, 2015.

Sharma M. (2017), Mergers and Acquisitions and corporate Valuation, Wiley Edition, 287 p.

Sherman A. J., Mergers and Acquisition from A to Z, 4th ed., Amacom, 2018.


Olivier Meier
Olivier Meier est Professeur des Universités, directeur de recherche au Lipha Paris Est et visiting... En savoir plus sur cet auteur


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