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Comment mener une réforme organisationnelle ? Les enseignements du ministère des Armées





Le 1 Décembre 2022, par Antoine Maire

À l’occasion de la parution de son ouvrage, “Pouvoir politique & autorité militaire” chez VA Éditions, Antoine Maire revient sur les enjeux d’une réforme organisationnelle en analysant l’exemple de la réforme de la « nouvelle gouvernance » du ministère de la Défense. Il souligne l’importance de considérer une réforme organisationnelle dans toute son ampleur, c’est-à-dire en partant de l’idée à sa traduction concrète dans le travail des agents au quotidien.


Le passage de Jean-Yves le Drian au poste de ministre de la Défense s’est traduit par la mise en place d’une importante réforme organisationnelle, dite de « la nouvelle gouvernance ». Cette réforme a profondément changé le fonctionnement interne du ministère.
Lors de la campagne présidentielle de 2012, François Hollande avait inscrit au sein de son programme la volonté de réaffirmer la primauté du politique sur le ministère de la Défense, aujourd’hui le ministère des Armées. La réforme visait à revenir sur la gouvernance mise en place en 2009 pendant la présidence de Nicolas Sarkozy. Celle-ci avait renforcé les pouvoirs du chef d’état-major des armées pour en faire l’acteur clé de la gouvernance du secteur. Le rôle du ministre de la Défense était réduit au minimum, sans influence réelle sur la gestion des affaires de défense qui étaient pilotées directement par le Président de la République en étroite coordination avec son chef d’état-major des armées.

La réforme dite de la « nouvelle gouvernance » du ministère de la Défense visait à redonner au ministre la plénitude de ses attributions. Le corollaire de cette évolution consistait à recentrer les missions du chef d’état-major et des acteurs militaires sur ce que le cabinet du ministre considérait comme leur « cœur de métier », à savoir les opérations. Outre une révision du décret encadrant les responsabilités du CEMA, la réforme a également comporté un important volet organisationnel avec des traductions concrètes dans le domaine des ressources humaines, de la finance, de la communication, des relations internationales ou encore des soutiens. L’objectif était de placer ces fonctions sous la responsabilité de gestionnaires civils. Il s’agissait de passer à une logique fonctionnelle qui contrastait avec la logique hiérarchique qui prévaut traditionnellement dans les armées, incarnée par l’adage « un chef, une mission ».

Cette évolution a provoqué des tensions importantes, notamment au sein des armées. Les acteurs militaires du ministère se sont opposés fortement à cette évolution. Ils ont affirmé qu’elle niait la spécificité même de leur métier et les modes d’organisation qu’elle suppose. Ils déploraient notamment le fait d’être réduit à leur seul statut d’expert dans le maniement des armes, sans que cela ne tienne compte de l’ensemble des actions de préparation que cela impose.

Ces tensions se sont traduites par des stratégies de résistances mises en place pour tenter de limiter l’ampleur de la réforme. Elles ont été déployées avant sa mise en œuvre, au moment de la négociation. Concrètement des stratégies d’alliance avec des acteurs externes au ministère ont été élaborées pour tenter de mettre en échec l’ambition réformatrice du nouveau ministre. Pour tenter de limiter ces tensions et pour faciliter l’acceptation de la réforme, les porteurs de la réforme ont cherché à limiter sa nature profondément politique pour la présenter comme une simple réponse à un problème organisationnel objectif et reconnu par tous. Un travail important d’objectivation du constat a dès lors été mené avec l’ensemble des acteurs, réalisé grâce à l’appui de cabinets de conseil ou à la mise en évidence de problèmes qui permettait d’illustrer les lacunes de l’organisation précédente.

Ces stratégies de résistance n’ont pas seulement été cantonnées à la phase amont de la réforme, elles ont également concerné sa mise en œuvre concrète. Les acteurs concernés ont choisi de « continuer à se battre sur le court » en déployant différentes stratégies, allant de la négation même de la réforme à des stratégies de cloisonnement, ou à des tentatives de mise en échec de cette dernière. Ces stratégies de résistance se sont appuyées sur les zones grises et les éléments d’incertitudes qui restaient à résoudre une fois la décision prise. Ces éléments ont constitué autant d’opportunités pour les opposants de la réforme pour négocier sur le terrain le périmètre concret de la réforme. Ainsi, si le cabinet du ministre avait initialement retenu une option maximaliste pour la réforme, ce processus de négociation du quotidien a in fine conduit à réduire son ampleur. Il a paradoxalement conduit à la production d’une forme de compromis, insatisfaisant pour beaucoup, mais acceptable par le plus grand nombre.

L’étude de cette réforme permet de tirer des enseignements plus généraux sur les conditions de déploiement d’une réforme organisationnelle, notamment dans un secteur régalien. Tout d’abord, il apparaît que tout processus de réforme doit se baser sur une forme d’acceptabilité sociale pour être réellement efficace. Cette acceptabilité peut se produire par un processus de consultation des différentes parties prenantes, mais également par un travail d’objectivation du constat qui doit permettre de faire apparaître la réforme comme inévitable et surtout comme nécessaire.

Ensuite, la mise en place d’une réforme organisationnelle s’apparente à un processus continu d’apprentissage et de réduction de l’incertitude pour les différents acteurs concernés. Ce processus de réduction de l’incertitude n’est pas nécessairement piloté par les acteurs à l’initiative de la réforme, mais il conditionne in fine son application concrète. C’est en particulier le cas pour les « petits acteurs », les agents de terrain, qui sont amenés à faire vivre la réforme au quotidien.

Enfin, toute réforme se traduit par un processus de négociation, y compris au sein de structures hiérarchiques comme peuvent l’être les armées. Ce processus de négociation ne se limite pas au seul moment de la décision, comme le processus d’élaboration de la réforme peut le laisser penser. Ce processus de négociation se poursuit au-delà de la décision, dans l’ensemble des phases de déclinaison concrète jusqu’au travail quotidien des agents.

La prise en compte de ces trois enseignements dans un processus de réforme organisationnelle permet de réduire le brouillard d’incertitude qui accompagne nécessairement une telle démarche. Cela augmente dès lors les chances de réussite de cette dernière et sa capacité à réellement changer les pratiques des acteurs.





1.Posté par Adrien le 26/01/2023 13:59 | Alerter
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Bonjour,

Les réformes engagées par tel ou tel Président, tels ou tels personnalités politiques, doivent être expliquées, justifiées, répondre à des demandes subordonnées, faites en concertations et non en catimini.

Les officiers français, issus des familles traditionalistes, ont du mal à se défaire de certaines préceptes, principes, enseignements, courants de pensées et même, de l'influence de leur éducation, sur leur travail et fonction. Cela explique beaucoup de choses.

Les politiques, comme Le Drian, sans expérience personnelle militaire, manque aussi d'éléments pour saisir les sens majeur, dans lequel il doit ou va s'embarquer. Chacun et dans son monde, c'est difficile de communiquer, lorsqu'on est dans sa bulle, avec ses visions et idées, sans (et c'est normal) être aux faits de tout ce qui se passe et existe.

Aussi, la rigidité militaire n'aide pas forcément à la compréhension des affaires politiques, qui changent de visage d'une heure à l'autre. Les reformes, elles ont été nombreuses dans ce pays, l'administration française typiquement lourde et pleine d'inertie, le manque de prises de décisions sur l'instant, vaille que vaille, font qu'une réforme peut être aboutie et réussie, à un instant T, qu'il faille déjà en entamer une autre.

Pour qu'il y ait une forme de souplesse administrative, logistique, politique, il faut laissé libre cour aux champ des possibles et communiquer pour connaître, accorder crédit, laisser une forme d'autonomie, instaurer la confiance,...

L'exemple militaire du COS, l'état d'esprit "forces spéciales", réussi bien. On est caporal à 20 ans et opérateur des FS, avec un esprit curieux, bouillonnant d'idée ? Son supérieur hiérarchique l'écoute, prend en compte, collabore, oubli partiellement son grade supérieur, ... Cela donne de bonnes choses. Mais dans la "conventionnelle", cet état d'esprit ne plaît pas, ne parle pas, n'est pas compris.

Ne parlons même pas de l'état d'esprit militaire pourtant, des soldats des services spéciaux, totalement incompris de tous les soldats réguliers ou du COS.

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