Le sourcing dans les pays à bas coût. Comment utiliser les Achats Régénératifs pour réparer les eco-systèmes fournisseurs ?

Connaitre le passé permettant de comprendre le présent et d’éclairer l’avenir, voici quelques éléments présentant l’essor de la Bonne Pratique Achat du Low Cost Country Sourcing.  Cette technique a été appliquée de manière volontaire ou involontaire par les acheteurs pendant des années. Au début des années 2000, nous les acheteurs, avons commencé à recevoir des offres en provenance de fournisseurs basés en Asie, principalement en Chine.

Nous avons utilisé ces offres pour faire baisser les prix de nos fournisseurs occidentaux, en les mettant en concurrence avec les fournisseurs chinois. Les supply chain n’étaient absolument pas matures à l’époque, les entreprises clientes savaient qu’elles ne travailleraient pas avec les fournisseurs chinois. Les fournisseurs chinois le savaient également, ils ont continué à faire des offres alors qu’ils ne gagnaient pratiquement aucun appel d’offres. Petit à petit les fournisseurs occidentaux ont fait faillite sous la pression des prix chinois, ou ont commencé à délocaliser leurs productions.

Je me souviens d’appels d’offres au cours desquels je n’arrivais pas à trouver de fournisseurs occidentaux en capacité de me livrer, je n’avais plus le choix que de contractualiser avec des fournisseurs fabricant leurs produits loin des usines que j’avais la charge d’approvisionner. Les prix étaient excellents, mais ont commencé à surgir des alertes principalement au sujet des conditions de production dans les Low Cost Countries. Le sujet du travail des enfants, des impacts (principalement sur les orangs-outans à l’époque) de la production d’huile de palme ont éclos, avec la prise de conscience des risques réputationnels que cela pouvait avoir pour les entreprises clientes.

Une autre approche, volontariste celle-ci, d’achats dans les Low Cost Countries a cependant commencé à émerger, avec, dans les Bonnes Pratiques Achats la recommandation de faire appel à des fournisseurs issus des LCC. Dans ce cas, le choix d’un sourcing lointain était fait en toute connaissance de cause. Les conséquences de telles pratiques ont été très vite visibles, avec la désertification des territoires industriels (à titre d’exemple, depuis l’an 2000, le poids de l’industrie dans le PIB français a chuté de près de 25 % à moins de 12 %) et l’essor du transport maritime qui a pratiquement doublé depuis l’année 2000, représenté ici par une infographie publiée par Statista. À noter que le sujet de l’impact sur l’environnement de l’accélération des échanges mondiaux n’est apparu, en comparaison, que récemment.

Les Achats Régéneratifs proposent de modifier l’operating model achat afin de contribuer à la régénération d’écosystèmes fournisseurs, qu’ils soient occidentaux ou asiatiques. Le rapatriement de la majorité des activités délocalisées semblant très incertain, il est préférable de se focaliser sur une approche achat qui favorise le référencement de fournisseurs ayant leur activité proche géographiquement du besoin du client.

Process des Achats Régénératifs :

Ainsi, à titre d’exemple, l’étape 1 des Achats Régénératifs qui couvre le sujet du choix des fournisseurs amenés à devenir partenaires s’avère critique. À ce stade, il est important de choisir des partenaires qui partagent les mêmes valeurs que l’entreprise cliente.  Croiser les matrices de matérialité (« outil consistant à évaluer les enjeux RSE en fonction de leur importance pour les parties prenantes et de leur importance pour le business de l’organisation » - source : Banque Africaine de Développement) entre fournisseur et client est une « Nouvelle Bonne Pratique Achat » qui devrait se systématiser dans les organisations achat… et vente. En effet, un fournisseur devra veiller à travailler avec des clients qui partagent ses valeurs et sa stratégie autour des thèmes de la RSE.

L’étape 3 qui consiste à définir la stratégie et le plan d’action par fournisseur devra se construire sur la matrice de Disruptive Procurement. L’objectif pour l’acheteur et le fournisseur est de développer sa compréhension des besoins clients (internes et externes) en termes de création de valeur et de RSE ainsi que des capacités du fournisseur autour des sujets RSE, et également de la création de valeur.

L’étape 4 visant à l’exécution des plans d’action passera la mise en place d’une gouvernance impliquant le top management

L’étape 5 qui consiste à « mesurer les résultats » verra la mise en place de KPIs qui évaluent une performance alignée avec les valeurs RSE de l’entreprise. Si l’acheteur est évalué sur les gains qu’il réalise, il y a très peu de chances qu’il développe la méthode des Achats Régeneratifs. La responsabilité incombe aux directions financières et RH d’établir et diffuser des objectifs qui orientent la performance et non qui la dévoient. Je conclurai en paraphrasant Hervé Serieyx : « Quand on aborde les enjeux de demain avec les KPIs d’hier, on a les problèmes d’aujourd’hui ».

Le prochain article de la série abordera la Bonne Pratique Achat qui prévoit de faire baisser les prix d’achat chaque année en comparaison avec des prix de l’année précédente.