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Réussir la transformation de l’entreprise au point de contact client





Le 5 Octobre 2017, par

A l’ère du tout numérique, la réinvention des pratiques de contact client est un défi permanent pour les entreprises. Qu’il s’agisse de forces de vente « B2B » ou « B2C », de magasins, d’agences, de succursales ou de centres d’appel, la nécessité de répondre à des attentes croissantes de réactivité et de personnalisation implique de faire évoluer les pratiques et les outils au point de contact avec les clients.



La concurrence des « pure players », dont la part ne cesse de croître dans le commerce et les services aux particuliers et aux entreprises, oblige aussi les acteurs traditionnels à inventer et proposer de nouveaux parcours client, en combinant souvent des points de contact physiques, numériques et téléphoniques. Comment dès lors réussir le déploiement à grande échelle de ces outils et processus nouveaux, pour améliorer la qualité et maîtriser le coût des contacts client ? En appliquant trois principes simples mais souvent négligés par les entreprises.

Premier principe : Partir du client et du point de contact pour définir le besoin et l’ambition

Impossible d’optimiser une interaction client sans comprendre à quels moments critiques du processus on risque de « perdre » le client, ou tout du moins de dégrader son expérience, et diminuer son désir de revenir. Les acteurs du commerce et des services en ligne ont ici l’avantage sur les autres de pouvoir analyser de manière très fine la navigation de leurs clients, et d’identifier précisément les « points de décrochage » et leurs causes. Celles-ci peuvent en effet être techniques (eg. chargement trop lent de certains écrans ou informations), ergonomiques (eg. mauvaise lisibilité, navigation complexe sur écran ou serveur vocal), relationnelles (eg. demandes d’informations personnelles excessives, relances trop ou insuffisamment fréquentes) ou commerciales (eg. offre mal adaptée, construction de prix inadéquate, etc...).

Pour les points de contacts physiques comme le rendez-vous, l’agence ou le magasin, cette information sur les points d’achoppement du parcours client n’est pas immédiatement disponible, et bien les identifier suppose un travail formel d’observation et d’étude. Dans un environnement mouvant, ce travail doit aussi repérer les tendances liées à l’évolution de l’offre concurrente et des technologies disponibles, pour identifier les comportements et attentes émergents qui vont progressivement se généraliser chez les clients.

Enfin, il est important de comprendre dans quelle mesure l’organisation de l’entreprise au niveau du point de contact détermine la qualité de l’expérience client, et en quoi cette organisation devra évoluer, dans ses différentes composantes : rôles, effectifs, compétences, agencement de l’espace, outils, objectifs, méthodes d’animation managériale, etc.

Second principe : Développer et valider les nouveaux parcours client et processus associés en menant des pilotes sur le terrain

Ici, l’erreur classique à éviter est de mener le projet « depuis l’arrière », par exemple en laissant définir les nouveaux processus et outils de vente et de fonctionnement des agences ou des magasins par la DSI. En effet celle-ci, si elle est au fait des grandes tendances et des options techniques disponibles sur le marché, n’est pas forcément la mieux placée pour comprendre les besoins, contraintes et aspirations des forces de vente ou des équipes client spécifiques à l’entreprise. Le risque d’une telle démarche est de voir se développer sur le terrain, au moment du déploiement des innovations, des objections diverses aux outils proposés, qui vont freiner, voire faire échouer leur appropriation. Pour autant, la DSI et les autres Directions impliquées dans le soutien au point de contact client (Logistique, RH, Audit, Immobilier, etc.) sont des parties prenantes indispensables à tout projet ambitieux de transformation de l’expérience client.

Une démarche plus adaptée consiste à conduire tout d’abord un diagnostic in-situ des interactions client et des activités liées : prise de contact, interactions, encaissement, etc. Ce diagnostic porte à la fois sur les comportements observés, et sur leurs déterminants organisationnels. Il comprend donc une analyse des méthodes et outils managériaux au point de contact, et de leur impact sur la qualité de l’expérience client. Combiné à l’observation et à la consultation des clients, ce diagnostic permet d’identifier les enjeux et de définir une aspiration de service avec les équipes concernées. Dans des réseaux complexes, le diagnostic doit refléter la diversité des points de contact et des parcours clients.

Le second acte est la conduite d’un pilote, mené avec des opérationnels chevronnés de l’interaction client et du management des points de contact. C’est dès cette étape que l’ensemble des Directions qui seront impliquées dans la transformation doivent être associées au projet, pour permettre à leurs équipes de comprendre la logique des transformations qui déboucheront du pilote, et créer une dynamique transverse et un langage commun autour du projet. Dans le pilote, l’équipe projet va concevoir et tester des améliorations sur le terrain, et en mesurer l’impact sur des indicateurs définis en fonction des enjeux identifiés : attente client, taux de conversion, satisfaction exprimée, etc. C’est seulement une fois que les innovations proposées et validées ont été intégrées dans un « package » porteur d’améliorations mesurées par les indicateurs mais aussi ressenties comme telles par les équipes de contact client que la cible peut être validée, et le déploiement être mis en route. 

Troisième principe : Construire une démarche et une structure de déploiement adaptées

C’est souvent au moment du déploiement d’une transformation réussie dans quelques sites pilotes que la machine déraille, faute d’une structure et d’une démarche adaptées. Chaque transformation est différente, mais certains facteurs de succès sont récurrents. Parmi ceux-ci, on peut citer :
  • L’engagement de la ligne hiérarchique, dont les acteurs doivent comprendre le bénéfice et le détail opérationnel de la transformation proposée, et y adhérer. Un signe certain qu’un programme de transformation est en train de réussir est la volonté de la hiérarchie opérationnelle (directeurs de réseaux, de région, chefs de secteur, directeurs de sites, etc.) de mettre en œuvre la transformation dans leur périmètre aussi vite que possible, et d’y consacrer les ressources nécessaires ;
  • La codification de la cible (processus, outils, indicateurs, outils de gestion, etc.) et la mise à disposition des équipes opérationnelles d’une méthode qui leur permette de mettre en oeuvre tous les éléments de la transformation dans leur périmètre, en tenant compte des particularités de chaque site, agence ou magasin. Pour être efficace, cette méthode doit permettre à tous de comprendre et de s’approprier les principes et les objectifs avant de découvrir les nouveaux processus et outils proposés ;
  • L’accompagnement du déploiement par des coaches dédiés issus du terrain : si certains éléments d’une transformation peuvent parfois être rapidement déployés à travers la hiérarchie et les systèmes, d’autres impliquent  des prises de conscience et des évolutions comportementales qui nécessitent un accompagnement in-situ. Or les meilleurs ambassadeurs d’une innovation sont ceux-là mêmes qui, ayant pratiqué le métier depuis longtemps, mesurent immédiatement les bénéfices de la transformation proposée. La constitution d’une équipe de coaches issus du terrain et détachés provisoirement au programme de transformation, et leur formation aux techniques managériales d’accompagnement du changement sont donc une condition première de réussite ;
  • Le pilotage intégré de la transformation dans l’ensemble des fonctions concernées, et le suivi des résultats par la Direction. Dans cette étape de déploiement, il est primordial que l’ensemble des dirigeants porte la vision d’ensemble auprès de leurs équipes respectives, et s’implique dans le suivi des réalisations.
 
Savoir conduire une transformation des pratiques de contact client à grande échelle est souvent nécessaire pour ajuster ses pratiques commerciales à un environnement de plus en plus turbulent. Dans notre expérience, le respect des trois principes brièvement évoqués ci-dessus s’est révélé déterminant pour la réussite de telles transformations.


Fondateur d’INTUITU NOVAE en 2014, Bruno Faucher possède 18 ans d’expérience de l’accompagnement... En savoir plus sur cet auteur


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